Das Wichtigste zuerst: In diesem Artikel geht es um Strategie. Unsere Entscheidungen sind der Kern der Strategie; deshalb stellen wir uns der Herausforderung an uns selbst, gleich eine erste Entscheidung zu treffen:
“Es war einmal … die traditionelle, altmodische strategische Planung…”
Traditionelle Organisationen, in denen es „Weltklasse-Führungskräfte“ und „weise“, tatkräftige Unternehmer in Hülle und Fülle gibt, verschwenden oft deren Zeit und, was noch schlimmer ist, die Zeit der gesamten Organisation, indem sie ihre Geschäftsaktivitäten nach den traditionellen Prinzipien der strategischen Planung konzipieren, organisieren, verwalten und steuern.
Top-Manager verwenden Metriken, wiederholen sie, biegen sie gar zurecht, um aus ihren Besprechungszimmern heraus Ziele so zu definieren, wie sie von ihren Chefs erwartet werden; dies ist ein typisches Beispiel dafür, wie Führungskräfte Strategien und Pläne erstellen, ohne ein tiefes Verständnis dafür zu haben, was im Außendienst oder in der Produktion vor sich geht. So etwas passiert, wenn die Daten vom mittleren Management gesammelt werden, das durch Politik, Beziehungen und aufmunternde Reden von Vorgesetzten motiviert wird, die ihre Soldaten auf diese Weise inspirieren wollen, ihre Jahresziele zu erreichen (egal wie…).
Dies ist der traditionelle Ansatz zur strategischen Planung, der auf MBO-Prinzipien basiert. Er legt den Schwerpunkt auf Zielvorgaben, wobei sich die Führungskräfte darauf konzentrieren, diese durch ständiges Drängen auf die Berichte ihrer direkten Mitarbeiter und die Praxis der gewollten „Ergebnisse und oberflächlichen Überprüfung“ zu erreichen. Die Vision, die Kundenanforderungen zu erfüllen, geht oft in der Politik und den Abteilungsgefechten verloren. Unterm Strich geht es um das Erreichen der individuellen Ziele und den Erhalt der jährlichen Boni.
Der Fokus auf Politik und Abteilungs-Egos degradiert die Mitarbeiter zu Ressourcen, die zum Nutzen des kurzfristigen Ziels verschoben und eingesetzt werden können, und ignoriert die langfristigen Auswirkungen solcher Ansätze. Dieser traditionelle Weg beteiligt die Mitarbeiter nicht an der Umsetzung der Kundenanforderungen, man verlässt sich stattdessen auf unbestätigte Daten und das Genie dahinter. Diese Unternehmen setzen leider ihr Überleben und ihre Nachhaltigkeit aufs Spiel.
OKR – Objectives und Key Results
Traditionell geführte Unternehmen können viel von einem völlig anderen Ansatz lernen, der als OKR bezeichnet wird. Dabei handelt es sich um die Methode des „Managing by Outcomes and Means“, die von High-Performance-Organisationen wie Google, Adobe, LinkedIn und anderen verwendet wird.
OKR ist die Methode, um die gesamte Organisation zu synchronisieren, indem alle Mitarbeiter ihren Teil dazu beitragen, gemeinsame Geschäftsergebnisse zu realisieren. Dazu folgt ein großartiges OKR Operating System diesen Kernpunkten, um die gesamte Organisation zu koordinieren:
OKR Operating System
Wenn Sie diese Punkte lesen, werden Sie sicher die großen Unterschiede in der Philosophie und im Prozess zwischen traditioneller strategischer Planung und OKR erkennen. Allerdings:
Ein häufiger Fehler der meisten Unternehmen ist, das OKR-Format (das Tool) für die Unternehmensplanung zu verwenden und dabei die agilen Werte und Prinzipien, auf denen OKR beruht, nicht zu berücksichtigen.
Dieser Vergleich hier wird helfen, die Unterschiede zwischen der traditionellen strategischen Planung und OKR zu verstehen:
Traditionelle strategische Planung
& Planung & Zielsetzung
OKR
Wenn Sie mehr über Strategie und OKR erfahren möchten, hier finden Sie fast 20 Jahre geballte Erfahrung.
Erfahren Sie mehr über Strategie und das System der Objectives & Key Results in unserem X-Modell. →Natürlich ist jeder einzelne Kernpunkt von OKR wichtig, in diesem Artikel werden wir uns auf diese drei konzentrieren:
Kernpunkt 1:
Einbindung aller Teammitglieder sowohl in die Festlegung der OKR als auch in die Mittel zur Erreichung der Ziele durch einen gründlichen Catchball-Prozess. Der Catchball basiert auf einem tiefen, praktischen Verständnis der tatsächlichen Kundenanforderungen an den einzelnen Arbeitsplätzen, an denen der Mehrwert geschaffen oder an die Kunden weitergegeben wird (Gemba).
Im Gegensatz zur traditionellen strategischen Planung ist OKR ein partizipativer Prozess auf allen Ebenen, bei dem Respekt für die Menschen gezeigt wird, denn alle Mitarbeiter auf allen Ebenen werden in die Lage versetzt, zu den Geschäftsergebnissen beizutragen. Das führt zu einem System, das die gesamte Organisation (vom Vorstandsvorsitzenden bis zu den Mitarbeitern an der Front) einbezieht, um die Strategie des Unternehmens mit dem Fokus und dem Zweck ihrer täglichen Auswirkungen zu synchronisieren.
Die als OKR definierten Ergebnisse jedes Teams werden zum „True North“, um alles Notwendige zur Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten aufzubieten, damit diese Ziele erreicht werden.
Es ist jedoch ein tiefer Respekt des Managements vor den Menschen erforderlich, der durch die Praxis des „Go and See“-Prinzips untermauert wird.
Das „Go and See“-Prinzip ist viel mehr als nur ein Besuch vor Ort, um zu beurteilen was dort vor sich geht. Es bedeutet Verständnis und Anerkennung für den Beitrag der Mitarbeiter genau dort, wo er geleistet wird. Es ist das Erweisen von Respekt, das die gesunde Balance zwischen Herausforderung und Unterstützung zum Erfassen der Situation herstellt. Es bezieht sich auf ein echtes Managementverhalten, das sowohl die Meinung von Mitarbeitern vor Ort als auch von Personen, die über umfangreiches relevantes Wissen verfügen, berücksichtigt, und auch die Eigenverantwortung für den Prozess anerkennt. Es schafft eine Kultur der Entscheidungsfindung im Konsens, die dazu führt, dass Teams beständig gemeinsame Ziele mit der optimalen Geschwindigkeit erreichen. Diese Praxis des Genchi Genbutsu ist eine kleine Geste, die am Ende eine große Rendite bringt.
Ein Beispiel, welches das Toyota das Toyota Sienna-Designteam gerne verwendete, um diese Praxis zu veranschaulichen, war die Situation beim Entwerfen des Sienna Vans (der damals nur in den USA hergestellt wurde). Die japanischen Kollegen waren von der Größe und Position der Getränkehalter nicht überzeugt (natürlich zusätzlich zu anderen Features, aber der Getränkehalter war eines dieser strittigen Themen). Sie testeten den Sienna von der Ostküste bis zur Westküste, wo sie mit Zwischenstopps im Van eingepfercht waren. Nach mehreren Tagen, in denen sie Fast Food und – als ultimativen Test – Jumbo-Getränke, die nicht in die Becherhalter passten, bestellten, sahen die japanischen Kollegen schließlich mit eigenen Augen, dass das, was sie auf dem Papier für ein perfektes Design hielten, mit den amerikanischen Kunden nicht praktikabel war.
Ein anderes Beispiel, das uns kürzlich von einem Testfahrer eines bekannten Automagazins genannt wurde, beschreibt, mit welcher Absicht Lexus (Toyota) normalerweise Ingenieure zum Autotest schickt. Er erklärte, wie beeindruckt er immer von der Einstellung der Ingenieure ist, die immer verstehen wollen, was ihm am Auto nicht gefällt, wie sie es verbessern und so das bestmögliche Produkt bauen können:
„Sie kommen nicht, um Komplimente zu hören und Anerkennung zu erhalten, sie kommen, um zu verstehen, wie ich mich fühle, wenn ich das Auto fahre, was ich mag, was ich nicht mag, und sie beteiligen mich an der Problemlösung, um ein besseres Auto zu bauen.“
Auch bei Spotify konnten wir sehen und erleben, wie das direkte persönliche Einholen von Nutzerfeedback zur täglichen Praxis vieler Teams gehört. In ihrem Hauptsitz in Stockholm gibt es sogar spezielle Räume, die für diesen kontinuierlichen Feedback-Prozess reserviert sind. Spotify lädt Nutzer ein, die Entwicklungen in frühen Stadien zu testen und bekommt von ihnen Radical Candor-Feedback. Es ist erstaunlich zu sehen, wie so früh ein dauerhaftes Feedback in ihren Prozess integriert wurde.
Kernpunkt 2:
Verfolgen eines radikalen, transparenten Plan-Do-Check-Adjust (PDCA)-Lernzyklus mit fester Taktung (wir nennen sie Drumbeat) auf allen Ebenen während der Umsetzung, wobei der Schwerpunkt auf der Prozess- und Mitarbeiterentwicklung im gesamten Unternehmen liegt.
Bei der traditionellen strategischen Planung, die in der Regel von MBO und KPIs angetrieben wird, sind die Manager darauf versessen, mit Metriken zu spielen und mit großartigen Geschichten über die Finanzen zu berichten. Im Gegensatz dazu ist der PDCA-Zyklus der Motor des OKR Operating System mit praktischer Beteiligung des Senior Managements, um durch Weiterentwicklung, Verbesserung und Lernen die Ziele beständig zu erreichen. Weit davon entfernt, mit Metriken zu spielen, sind Manager in High-Performance-Organisationen davon durchdrungen, den Teams zu helfen, sinnvolle Ergebnisse zu definieren, die Arbeit gleich beim ersten Mal richtig zu machen, den Arbeitsablauf zu verbessern und Fähigkeiten durch tägliche PDCA-Routinen zur Problemlösung zu entwickeln, um den an jeden Kunden weitergegebenen Mehrwert zu steigern.
Die Entwicklung von Organisationen kann nur funktionieren, wenn man individuelle, Team- und Führungskapazitäten sowie Routinen aufbaut, um durch systematisches Go & See herauszufinden, was tatsächlich vor sich geht im Gegensatz zu dem, was wir erwarten.
Ohne Lernprozesse kann man eine Organisation nicht voranbringen. Und Lernen erfolgt nur durch das konsequente Praktizieren von PDCA-Schleifen, um kontinuierlich auf allen Ebenen zum Check & Adjust zu gelangen. Das Gelernte muss auf die Verbesserung des Werteflusses für jeden Kunden ausgerichtet sein.
In den besten Unternehmen der Welt wird den Teammitgliedern vermittelt, in der Adjust/Act-Phase zu reflektieren und als Team zu lernen. Diese Phase ist entscheidend, damit die Teammitglieder erkennen können, was beim Erreichen/Nichterreichen von Zielen funktioniert hat und was eben nicht. Probleme werden offen diskutiert, nicht um jemandem die Schuld zuzuschieben, sondern um sie wirklich zu lösen. Probleme werden als Chancen zur Verbesserung begriffen und die Teammitglieder erhalten die Möglichkeit, ggf. Gegenmaßnahmen zu entwickeln, wodurch die Eigenverantwortung für den Prozess entsteht.
Kernpunkt 3:
Austausch von Erkenntnissen und Best Practices zum Aufbau von Kompetenz im Unternehmen.
In der traditionellen Managementwelt kümmert sich die Führungsebene nicht um die Prozesse, solange Ergebnisse erzielt werden – sie „haben einfach keine Zeit dafür„. Das Troubleshooting, Messen und Berichten wird als wichtiger erachtet als der Aufbau der Kompetenz für Nachhaltigkeit und den Erfolg von morgen.
Mit dem richtigen OKR Operating System, das auf agilen Werten und Prinzipien aufbaut, wird den Mitarbeitern systemisches Denken vermittelt, um ihre Arbeitsweise kontinuierlich zu verbessern. Aus Standards werden die zu jedem Zeitpunkt aktuellen Best Practices. Gleichzeitig werden Standards zur Grundlage für Vergleiche, Benchmarking und unentwegtes Experimentieren für einen besseren Weg, um die Nachhaltigkeit, Reaktionsfähigkeit und den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens zu gewährleisten.
Die konsequente Anwendung von OKR setzt das Talent und die Leidenschaft der Mitarbeiter frei, gemeinsam auf ein Ergebnis hinzuarbeiten und sich für ein kundenorientiertes Unternehmensziel einzusetzen. Die traditionelle strategische Planung hingegen verlässt sich auf die „befehlenden und beherrschenden“ Helden, die darauf warten, dass die Zahlen eintreffen, und sich damit zufrieden geben, nur irgendwie die Ziele zu erreichen, ohne jemals zu überprüfen, ob sich ihre Prozesse nicht in totales Chaos aufgelöst haben.
Fazit:
Wenn Sie wollen, dass sich Ihre Strategie von den PowerPoints löst und sich stattdessen auf das wirkliche Leben konzentriert …
Bei OKR geht es um das Engagement der Führungsebene, Konsistenz, Kompetenz, Transparenz durch klare Kommunikation und visuelles Management auf allen Ebenen sowie um Zeit – viel Zeit und Engagement von Ihrer Seite. Zeit, weil die Organisation gerüstet sein muss; alle Ebenen müssen die Fähigkeiten entwickeln zu verstehen, was Wert für den Kunden bedeutet und was die Mittel sind, um ihn entscheidend zu verbessern. Dann werden sie in der Lage sein, sinnvoll Ergebnisse als OKR zu definieren, das „Wie“ zu diskutieren und gemeinsam mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern einen Konsens über den Weg zu erzielen, um die Erwartungen noch zu übertreffen.
Keine Roadmaps, keine magischen Lösungen werden es möglich machen – einzig und allein eine große Dosis an Führung, Konsistenz, Transparenz, Vertrauen und Kundenverständnis. Das Erlernen dieser Praxis durch schrittweises Ausprobieren wird modernen Unternehmen helfen, von ihrem „Planen, Befehlen und Kontrollieren“-Prozess zu einem lenkenden Management überzugehen, das alle Mitarbeiter dazu bringt, gemeinsam auf neue und immer anspruchsvollere Ziele hinzuarbeiten und sich zu verbessern.
Das Unternehmen von heute muss nicht nur belastbar sein, sondern auch gut gerüstet, um sich auf agile Weise an Widrigkeiten und Herausforderungen in Bezug auf Wettbewerbsfähigkeit und ausgeprägte Innovation anzupassen.
Organisationen können nur gewinnen, wenn sie das Talent, den Verstand, die Tatkraft und die Leidenschaft in 100 % ihrer Mitarbeiter fördern, um ihr Ideal Wirklichkeit werden zu lassen. OKR hilft uns dabei, dies zu erreichen.
