Codzienny rozwój zdolności naszych zespołów, projektowanie organizacji, która stawia wyzwania i umożliwia każdemu pracownikowi ciągłe doskonalenie się w pracy, która tworzy wartość dodaną dla klientów – to nasz cel jako liderów agile …
Naszym wyzwaniem jest tworzenie stymulujących miejsc pracy, które są wyrazem naszego szacunku dla ludzi. Chcemy tworzyć przejrzyste, szczere i oparte na zaufaniu miejsca pracy, w których pracownicy są stymulowani intelektualnie aby ulepszyć wartość dodaną swojej pracy i gdzie ludzie czują się „fizycznie i psychicznie bezpieczni” – nie boją się prosić o pomoc, ani dzielić się swoimi pomysłami do testowania rozwiązań problemów klientów i konsumentów.
Miejsca pracy, w których mogą pójść dalej i zaproponować konstruktywne zmiany w celu poprawy i osiągnięcia celów organizacji i zespołów oraz kluczowych wyników (OKR – Objectives and Key Results).
Szacunek dla ludzi poprzez ciągłe kwestionowanie intelektu musi być naszym przewodnim przekonaniem. Marnowanie czyjegoś czasu to marnowanie życia, do którego nikt nie ma prawa.
Szacunek dla ludzi i ciągłe dążenie do osiągnięcia lepszych wyników – czy są one sprzeczne?
‘’Szacunek dla ludzi oznacza szacunek dla ich umysłu i zdolności. Nie dopuszczasz do siebie myśli, że będą tracić czas. Szanujesz umiejętności ludzi. W kulturze amerykańskiej dominuje przekonanie, że praca zespołowa polega na tym, że ty lubisz mnie, a ja ciebie. Wzajemny szacunek i zaufanie oznacza jednak coś innego – i jest to przekonanie, że każdy wykona swoją pracę indywidualnie, abyśmy odnieśli zbiorowy sukces jako firma. To nie znaczy jednak, że się lubimy” twierdzi Sam Heltman, starszy wiceprezes ds. HR, TMM North America, jeden z pięciu pierwszych Amerykanów zatrudnionych przez Toyotę.
Liderzy w organizacjach agile zachowują się w oparciu o ważne lekcje, których nauczyliśmy się, rozwijając ludzi w zakresie zwiększania wartości dodanej oraz osiągania wspólnych celów i kluczowych wyników (OKR).
Z punktu widzenia klienta samoorganizujące się zespoły są jedynymi w przedsiębiorstwie, które naprawdę dodaje wartość do produktu lub usługi. To są ludzie, którzy mają wpływają i przekształcają wartość, to ludzie, którzy szukają rozwiązań oraz dostarczają produkt lub usługę, za którą płaci klient.
I nie chodzi o to, czy praca innych ludzi jest równie ważna, lub czy ich cenimy, czy nie. Chodzi po prostu o skupienie się na tym, co ostatecznie ma znaczenie dla klientów i konsumentów, czyli tego, kto płaci.
Tak więc wszystkie pozostałe elementy, włączając zespół menadżerów i wszelkie procesy w organizacji, mają na celu osiągnięcie podstawowego celu: rozwoju samoorganizujących się zespołów, aby zrozumieć, co jest wartością dla klientów i codziennie ćwiczyć Kaizen (z japońskiego “zmiana na lepsze”), aby spełnić ich oczekiwania.
Rola Liderów
W organizacjach agile wartość jest tworzona przez samoorganizujące się zespoły, którym przewodzą i pomagają liderzy.
Dlatego rolą lidera jest ciągła praca na rzecz zespołów, usuwanie barier organizacyjnych, wzmacnianie ich umiejętności innowacyjnych, eliminowanie strat, rozwiązywanie problemów, eliminowanie pracy bez wartości dodanej i doskonalenie pracy, która tą wartość dodaną przynosi.
Jako liderzy musimy odpowiedzieć na jedno kluczowe pytanie: jak pomóc naszym ludziom stać się nieustępliwymi twórcami wartości, którzy osiągają swoje cele i kluczowe wyniki (OKRs) oraz szybko uczą się na podstawie iteracji (powtórzeń) opartych na pojęciu wartości? To proste! Koncentrując się na procesie coachingu od Fujio Cho: Idź, zobacz, zapytaj “dlaczego”?, okaż szacunek.
Ciągłe cykle prób i refleksji w trakcie tego procesu pomogą przekształcić go w nawyk coachingu.
Idź i Zobacz
„Idź i Zobacz” to podstawowy sposób postępowania i kunszt liderów, którzy chcą zbudować organizację agile.
‘’Idź i zobacz’’ jest naszym głównym obowiązkiem jako liderów. Musimy współpracować z samo-zorganizowanymi zespołami aby zrozumieć dogłębnie pracę i wyzwania, przed którymi stają. Oznacza to możliwość poznania wymagań klienta co do wartości dodanej, jego/jej doświadczeń w trakcie dostarczania produktu lub usługi przez naszą organizację i czy byliśmy z stanie spełnić jego oczekiwania.
Celem jest zrozumienie faktycznej sytuacji – kiedy, gdzie, jak i dlaczego nasze umiejętności dotyczące obsługi i kontaktu z klientem nie są wystarczające. Konieczne jest dostrzeżenie realnych problemów gdyż pozwoli to zrozumieć jakich umiejętności brakuje w naszym zespole, kto powinien je rozwinąć (włączając w to nas) oraz co można zrobić, aby zapobiec powstawaniu podobnych luk w rozwoju.
Dotrzeć do źródła aby zobaczyć, oznacza głębokie zrozumienie, czego oczekują od nas klienci. To krytyczny element kultury przywództwa.
Liderzy muszą wykazać się tą umiejętnością poprzez dogłębne rozumienie, jak wykonuje się pracę na poziomie „Gemba”.
Kilka lat temu pracując z grupą managerów Toyoty UK, rozmawialiśmy z Jeffem Liker o ważności zrozumienia klienta podczas dialogu w czasie którego ustala się cele i kluczowe wyniki organizacji. Wówczas Tony Walker, zastępca Dyrektora zarządzającego Toyota UK, wyjaśnił w jaki sposób kultura „Go and See” leży u podstaw wszystkiego, co robią.
„Menedżerowie w Toyota nie pracują nad strategią bez uprzedniego głębokiego zrozumienia tego, co dzieje się na poziomie Gemba”. – Tony Walker, Toyota
Pracując z Toyota
Toyota jest głęboko przekonana, że jedynie powierzchowna znajomość sytuacji prowadzi do nieskutecznego określenia celu na wszystkich poziomach organizacji. Tylko wiedza oparta na faktach i dogłębne zrozumienie sytuacji umożliwiają określenie celu, który będzie sprzyjał otoczeniu skierowanego na naukę i na generowanie wartości dodanej w miejscu pracy.
Tak jak Toyota, organizacje o wysokiej wydajności są nastawione na osiąganie jasno wyznaczonych celów przy utrzymaniu maksymalnej zdolności adaptacyjnej. Zawsze, gdy istnieje wyraźne „dlaczego?” oparte na generowaniu wartości, nikt nie mówi nikomu dokładnie co ma robić, gdyż indywidualna inicjatywa ma wtedy kluczowe znaczenie.
Oznacza to, że liderzy tworzą warunki pracy ukierunkowane na cel, które zachęcają samo-zorganizowane zespoły do wzięcia odpowiedzialności za poprawę codziennej pracy. Jednocześnie chodzi o to żeby być wymagającym wobec siebie i zespołów, żeby myśleć intensywnie o tym, jak uzyskać pożądane warunki i jak pójść dalej, zwiększając zyski firmy.
W tym celu organizacje o wysokiej wydajności wykorzystują „niezmienność celu” w całej organizacji, co stanowi podstawę dla konsekwentnego przywództwa, a także atmosfery do nauki oraz wzajemnego zaufania.
Oznacza to, że liderzy postępują zgodnie z celem i rozwijają się poprzez ciągłe doskonalenie zgodnie z zasadą Genchi Genbutsu.
Wspomnianą „niezmienność celu” pomoże nam stworzyć refleksja nad 5 pytaniami za pomocą OKR (Celów i Kluczowych Rezultatów):
- Jaki jest oparty na pojęciu wartości dodanej cel naszej „Gemba”?
- Czy OKR zdefiniowane przez samo-zorganizowane zespoły wspierające ten cel oparty na pojęciu wartości dodanej?
- Czy menedżerowie umożliwiają samo-zorganizowanym zespołom osiągnięcie wyznaczonych OKR?
- Czy wszyscy pracują nad ulepszeniem procesów, systemów i rozwijaniem umiejętności zgodnie z określonymi OKR?
- Co mogę zrobić, aby umożliwić organizacji, procesom, zespołom i indywidualnym osobom nieustanne rozwiązywanie problemów klientów i osiąganie OKR?
Spytaj “Dlaczego?”
Podstawowym obowiązkiem liderów jest stanie się trenerami swoich zespołów, którzy pomagają im rozwiązywać problemy i pokonywać bariery dla osiągnięcie celu opartego na pojęciu wartości dodanej, określonego w OKR.
Oznacza to współpracę z samo-zorganizowanymi zespołami w miejscu pracy aby budować ich zdolności do rozwiązywania problemów i ciągłego ulepszania pracy o wartości dodanej w celu zaspokojenia potrzeb klientów.
W tym sensie rolą lidera jest angażowanie pracowników w niezbędne zmiany aby konsekwentnie dostarczać wartość dodaną naszym klientom, motywując ich do podejmowania inicjatywy i nieustannie oferować klientowi większą wartość w tej samej cenie według zasady „go the extra mile”.
W tym celu, liderzy nie podsuwają gotowych rozwiązań, ale słuchają swoich zespołów i zadając właściwe pytania; uczulają ich aby nieustannie kwestionowali „status quo” danej sytuacji i umieli obrać odpowiednią strategię działania. Liderzy ukierunkowują swoje ekipy (poprzez zadawanie pytań) na poprawę odchyleń od stanu idealnego, aby każdy członek zespołu potrafił samodzielnie odnaleźć odpowiedzi na istniejące problemy i kierują energię ludzi na konkretne działania i dobre nawyki pracy.
Dodaj rozwiązywanie problemów
W organizacjach o wysokiej wydajności każde uzasadnienie podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów jest zakorzenione w rzeczywistej praktyce i jest wynikiem rzeczywistych działań. Odnosi się do każdej decyzji, zapewniając prawdziwą wiedzę organizacyjną na każdym kroku.
Ważnym obowiązkiem liderów jest szkolenie ludzi, aby mogli rozwijać własne umiejętności dostrzegania i ujawniania nieprawidłowości, rozumienia dlaczego one występują i decydowania jakie działania należy podjąć co do przyczyn źródłowych, aby te odchylenia od zaspokajania potrzeb klientów nie powtórzyły się.
„Jest w DNA Toyota że raz popełnione błędy nie zostaną już powtórzone”. – Akio Toyoda
Dzięki tej codziennej postawie w miejscu pracy liderzy prowadzą szkolenia na wszystkich poziomach organizacji, aby stworzyć kulturę rozwiązywania problemów i ciągłego doskonalenia się, które wspiera inicjatywę samo-zorganizowanych zespołów, aby podejmować wyzwania w celu zapewnienia nieustającej satysfakcji klienta.
Oczywiście ten proces coachingowy jest możliwy tylko wtedy, gdy istnieje głęboki szacunek dla współpracowników, wzajemne zaufanie, głębokie zrozumienie celu, procesu oraz umiejętności i kompetencji ludzi.
Pokaż Szacunek
Okazywanie szacunku nie jest naszym obowiązkiem, ale naszą zasadą przewodnią we wszystkim, co robimy. Nie chodzi o rozwiązywanie problemów i tworzenie wartości, ale raczej o uczenie ludzi jak rozwiązywać problemy i tworzyć wartości. Okazując szacunek naszym pracownikom, jednocześnie szanujemy naszych klientów i naszą firmę.
liderzy okazują szacunek, poprzez doskonalenie siebie w celu rozwjania ludzi, aby byli oni wnikliwymi innowatorami, którzy proponują pomysły i rozwiązania.
To znaczy że…
Ten rozwój indywidualny obejmuje także rozwijanie umiejętności efektywnej pracy zespołowej, czyli uczenia się jak koordynować zadania, jak motywować i współpracować ze sobą. Zespoły, które osiągają sukcesy, muszą być stworzone z wybitnych jednostek.
Ulepszenia wdrożone indywidualnie i zespołowo, oraz umiejętności rozwijane w miejscu pracy są kluczowymi dowodami skuteczności zespołów, zaangażowania pracowników i szacunku kierownictwa.
Tutaj pojawia się ostateczna rola liderów: Liderzy to „budowniczy organizacji uczących się”, którzy rozwijają wiedzę umożliwiającą głębokie zrozumienie potrzeb klientów, a także doskonalenia umiejętności ludzi do wykonywania pracy.
Nigdy nie chodzi jednak o wykonanie zadań: „Wyznaczyłem cel”, „Rozwinąłem swoich ludzi”, „Poświęciłem czas na pomoc w rozwiązaniu problemu”… Nie!
Praktyka ‘’Idź i Zobacz, Pytaj Dlaczego, Okaż Szacunek’’ musi znajdować się w centrum wszystkiego, co robimy. Uczy nas ona w jaki sposób powinniśmy myśleć, postępować, podejmować decyzje we wszystkich aspektach biznesu, spędzać większości czasu na zrozumieniu pracy o wartości dodanej w całej organizacji, rozwijaniu i angażowaniu ludzi w celu osiągnięcia wyznaczonych OKR, co przekłada się na wyższą wartość dla naszych klientów i udziałowców.
