Organizacja Agile?
Tribes, gildie, squads… bez wątpienia mapa organizacyjna firmy Agile pokazuje pewne wzorce, które potwierdzają jej naturę. Jednak nie ma to nic wspólnego z tymi chwytliwymi nazwami wziętymi z błędnie nazywanego „modelu Spotify”. Niestety, ten nieistniejący model stał się punktem odniesienia, który jest kopiowany przez prawie każdą organizację planują rozpoczęcie „transformacji agile”.
Poznałem wiele firm, które uważają, że ten model organizacyjny zawierający wiele ról i funkcji jest kluczem do sukcesu organizacji Agile. To przekonanie wyjaśnia, dlaczego wiele firm podejmuje podróż ku agile, opracowując programy szkoleniowe. Zwykle robią to w pierwszym etapie transformacji, aby wszyscy pracownicy zrozumieli swoje nowe role i zaakceptowali je w nowej strukturze organizacyjnej. Nie ma to jednak nic wspólnego z ‘’Agile’’ ani z ‘’Agility’’.
Jednak w większości firm wdrożenie takiej nowej struktury organizacyjnej nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Nie poprawia też koncentracji zespołów na satysfakcji klienta ani nie zwiększa zdolności firmy do reagowania na zmiany w otaczającym ją świecie.
Istnieje wiele przyczyn tych niedociągnięć, ale źródłem ich wszystkich jest sposób myślenia. W trakcie wdrażania przekształceń organizacyjnych większość firmy wkłada ogromny wysiłek w kopiowanie metodologii i naśladowanie modeli, które są dla nich punktem odniesienia. Z drugiej strony, bardzo mało czasu poświęca się na zrozumienie istoty samego systemu, oraz wartości leżących u podstaw podejścia zwinnego. Często chcemy uzyskać szybkie rezultaty w systemie organizacji bez zdecydowanej akceptacji wartości jakie niesie kultura pracy oparta na Agile.
W tym konkretnym przypadku Kluczem jest zrozumienie, że cała ta struktura ról i funkcji nie jest tym, co sprawia, że organizacje jak Spotify jest Agile.
W rzeczywistości jest odwrotnie. Organizacja ta rozwinęła najpierw sposób myślenia oparty na wartościach i zasadach Agile, a dopiero w dalszych etapach wyznaczyła funkcje w organizacji. Nowe role pojawiały się stopniowo w odpowiednim momencie tej ewolucji. W rzeczywistości to same zespoły i liderzy organizacji uznali, że są one niezbędne do dostarczania wartości dodanej firmy.
Zespoły eksperymentowały, powtarzały eksperyment za eksperymentem, uczyły się i doskonaliły dzięki przeprowadzeniu dziesiątek eksperymentów. Dlatego kopiowanie modelu Spotify nie ma absolutnie żadnego sensu dla żadnej innej organizacji.
Dlatego też szczególnie podoba nam się refleksja Taiichi Ohno:
„Przestań pożyczać mądrość i zacznij myśleć samodzielnie. Zmierz się ze swoimi trudnościami i myśl, myśl i myśl i sam rozwiąż swoje problemy. Pokonywanie przeciwieństw i trudności dają możliwości stawania się lepszym. Twój sukces to nigdy się nie poddać”.
A zatem, jeśli nie poprzez wyznaczenie i opisanie nowych ról i funkcji, jak powinno się zacząć kształtowanie organizacji agile?
Organizacja Agile: kolejne kroki.
Pierwsze kroki
W 1968 roku dr Melvin Conway opublikował artykuł, w którym przedstawił niektóre cechy organizacji, które zajmują się projektowaniem systemów.
W artykule dr Conway wyjaśnił, że organizacje zamierzające projektować złożone systemy są całkowicie zaangażowane w kopiowanie własnych struktur komunikacji wewnętrznej do tego projektu. Według dr Conwaya produkt lub usługa jaką dostarcza przedsiębiorstwo odzwierciedlają jej schemat organizacyjny.
Fakt, że może istnieć związek między projektem organizacyjnym a strukturą produktów lub usług, jest kluczem do zrozumienia, jak powinniśmy postępować przy projektowaniu struktury organizacji.
Przede wszystkim powinniśmy zacząć od zastanowienia się nad wartością dodaną naszej działalności i potrzebami naszych klientów. Zamiast projektować schemat organizacyjny jak puzzle, próbując zintegrować nowe role, które stworzył Spotify i inne przodujące organizacje, powinniśmy pomyśleć, jak my powinniśmy to zaadoptować do własnych potrzeb i jak to osiągnąć. Tylko w ten sposób można uzyskać strukturę organizacyjną, która skutecznie spełni Twoje potrzeby.
Jest bardzo prawdopodobne, że zespoły wynikające z tej analizy przepływu wartości dodanej będą zespołami multidyscyplinarnymi skupionymi na tej samej sieci wartości. Nie powinniśmy jednak dać się zwieść myśleniu, że każdy zespół w organizacji dostosuje się do tego modelu. W niektórych obszarach organizacji najbardziej efektywny może być zupełnie inny model organizacyjny, w zależności od wartości jaką tworzy:
- Zespoły zorientowane na tworzenie wartości dodanej: to wielofunkcyjne zespoły, które uczestniczą w całym procesie przepływu wartości, od początku do końca.
- Zespoły Enabling (ułatwiające): to zespoły, które wspierają określone operacje w procesie kreowania wartości dodanej. Mają na celu rozwijanie zdolności zespołów, zapewniając, że wiedza organizacji jest stale aktualizowana, aby oferować to, co najlepsze.
- Podsystemy: to zespoły posiadające specjalistyczną wiedzę techniczną, która jest niedostępna dla reszty organizacji. Ich rolą jest rozwiązywanie wszystkich problemów w zakresie ich wiedzy i specjalizacji jaką posiadają. W rzeczywistości nie jest to typ zespołu, który organizacje chcą utrzymać na stałe w swoich strukturach, ponieważ zwykle staje się wąskim gardłem w okresach największego zapotrzebowania. Ale w niektórych sytuacjach jest to jedyny sposób radzenia sobie z określonymi problemami.
Platformy: zespoły, które przygotowują produkty uboczne lub ogólnie standardowe rozwiązania i przechowują je do dyspozycji klienta lub innych zespołów w celu „customizacji” czyli dostosowania produktu do konkretnych potrzeb klienta.
Zależności między zespołami.
Zwinność i szybkość reakcji są wynikiem skutecznych połączeń i współzależności między zespołami.
Jeśli chodzi o relacje między zespołami, możemy wyróżnić następujące modele:
- Współpraca. W tym formacie co najmniej dwa zespoły pracują razem nad rozwiązaniem.
- Ułatwienie. Jeden zespół dostarcza produkt lub rozwiązanie, aby inny zespół mógł wydajnie wykonywać swoją pracę.
Relacja dostawca-klient. Tutaj, w tym najbardziej tradycyjnym i oficjalnym formacie, jeden zespół zgłasza potrzebę do drugiego, który dostarcza rozwiązanie.
Wnioski
Jak wyjaśniono w tym artykule, jest oczywiste, że struktura organizacyjna nigdy nie może być rezultatem kopiowania ról lub artefaktów, które okazały się sukcesem w innych organizacjach. W końcu nie możemy mieć nadziei, że wszystko zsynchronizuje się naturalnie, jakby to był doskonały mechanizm.
Jak słusznie przypomina nam nasz kolega Davida P. Hanna: „wszystkie organizacje są doskonale zaprojektowane, aby uzyskiwać wyniki, które osiągają”.
Jest oczywiste wobec tego, że zmianę struktury organizacji należy zainicjować od określenia: celu organizacji, potrzeb naszego klienta i wyników jakie chcemy osiągnąć.
