Cambio, cambio, cambio… a partir de mis experiencias, nunca llegamos a asentarnos antes de que algo cambiara en nosotros durante la fase de puesta en marcha de la planta. Al principio, el cambio constante era frustrante, pero entonces, a medida que se explicaba el propósito, se convirtió en lo normal en Toyota. Después de una tutoría, se esperaba que subiéramos el listón sin que nos lo dijeran, ya sabes, como parte de nuestro trabajo. Piensa en eso. ¿Qué tipo de organización crea un problema cuando no lo tiene? ¡Wow, qué lugar!
Cuando pienso en ello, utilizo un enfoque simple que logré evolucionar a partir de mis experiencias. Para ello desarrollé un acrónimo llamado DAMI (Definir-Alcanzar-Mantener-Incrementar). Hay tanta gente que cambia constantemente sus procesos de trabajo que a veces me pregunto, ¿tienes un estándar documentado antes de cambiar? Así que quiero dejar claro que antes de que cambiemos un proceso, es necesario que esté escrito y documentado, pues es un valor de referencia para la mejora.
Orientación a resultados
Reconozco esta constante repetición de cambios sin estandarización dentro de las diferentes capas de la organización. En cierto modo es como pelar una cebolla, áreas funcionales y niveles. Pero el proceso de cambio es exactamente el mismo sin importar donde estés. Es primordial que la gente entienda el qué, cómo y por qué de todo lo que hacen, sin comprometer ninguno de los indicadores clave de rendimiento (KPI’s) del negocio.
«Antes de que cambiemos un proceso, es necesario que esté escrito y documentado, pues es un valor de referencia para la mejora»
Por ejemplo, al margen de las distintas capas, se puede hacer un cambio de política que afecte a toda la organización – más macro quizás. Recuerdo nuestro crecimiento en TMMK cuando ampliamos el tráfico dentro de la planta. Una de las contramedidas fue crear señales visuales (Detener-Señalar-Llamar) colocadas en todas las intersecciones de la planta de forma visual por seguridad. Esta sería una norma a nivel de toda la planta que tendría que ser abordada, creada en cascada, comunicada y aplicada a nivel individual. Así que, de nuevo tuvimos que tener en cuenta la pauta de qué es, cómo lo haremos y por qué es importante.
Una vez colocadas las señales, todos los supervisores debían llevarnos al gemba, donde se encontraba una señal detener-señalar-llamar. Nos mostraron visualmente el nuevo procedimiento estándar y se aseguraron de que entendíamos los puntos clave y las razones. Si no seguíamos el estándar después de la capacitación, entonces podríamos ser responsables de nuestra falta de acción junto con nuestro departamento de recursos humanos. Así pues, todos necesitábamos ser entrenados y nunca comprometimos la producción mientras tanto.
¿Cómo adoptar el cambio?
Un procedimiento que nos ayudó a comunicar la información importante en TMMK consistía en dos charlas de 5 minutos cada día durante nuestro receso de la mañana y la tarde. Este se consideraba tiempo de la compañía. De tal forma que, básicamente, cada día de trabajo, a una hora estándar, había de 2 a 15 minutos de descanso. 10 minutos era tu tiempo, 5 minutos era tiempo de la compañía.
Estaba incrustado en nuestra cultura lo que era el respeto por la gente. Recuerdo que muchas veces utilizaba este tiempo dado para asegurar la comprensión de nuestros siempre cambiantes estándares. Esta era la forma en la que hacíamos nuestro trabajo para mantenernos por delante de nuestra competencia. Además, teníamos que supervisar entre a 1 y 5 miembros del equipo en cada nivel. Algo que también ayudó con el aspecto de la capacitación.
Este mismo proceso descrito anteriormente se utilizó a nivel de departamento, de equipo y de proceso individual. No importaba el cambio que se hubiera hecho ni el área. Nos asegurábamos de que se entendiera.
Formábamos parte de un estilo liderazgo de equipo y de grupo para involucrar a la gente en el estándar y en el por qué era necesario cambiar cuando se llevaban a cabo las ideas.
Una cosa importante que hay que recordar es que hay un proceso de cambio. No teníamos la habilidad de cambiar al azar porque queríamos o pensábamos que nuestra manera era mejor. Esto no era tolerado ni apoyaba nuestro valor de trabajo en equipo. Primero discutíamos nuestra idea con otras personas que conocían el proceso para conseguir la participación, luego discutimos con el líder del equipo, el supervisor de primer nivel. Si ambas partes se sentían cómodas después de la discusión, se llevaba a cabo un ensayo – tal vez de un día a una semana de duración.
«Creo que la mayoría de las organizaciones pueden simplemente hacer el cambio, pero es entonces cuando los problemas potenciales comienzan y la productividad y la calidad podrían verse comprometidas»
Crear una cultura del cambio
Estábamos definiendo y testeando, para ver si era confiable y predecible. Una vez probada decidíamos involucrar al otro turno para obtener más información. Entonces, si todo el mundo había aceptado, creábamos un nuevo estándar y lo documentábamos. Así todo el mundo era entrenado para asegurarse de que se sintiera cómodo con el cambio.
Es importante recordar que, si tienes una buena aceptación, entonces hay menos problemas cuando se hace el cambio, porque el «nemawashi» apropiado ha tenido lugar antes de que el estándar sea realmente cambiado. Creo que la mayoría de las organizaciones pueden simplemente hacer el cambio, pero es entonces cuando los problemas potenciales comienzan y la productividad y la calidad podrían verse comprometidas.
Si se sigue un buen proceso, la probabilidad de que obstaculice la producción o los indicadores clave de rendimiento, es mucho menor.
Creo que realmente va mucho más allá de solo un tema de disciplina y responsabilidad. Si lo conviertes en un estándar, entonces es tu responsabilidad asegurarte de que está documentado, comprendido y practicado. De esta manera, los KPIs (indicadores clave de rendimiento) no estarán comprometidos y se habrá llevado a cabo la capacitación adecuada.
Un mensaje que aprendí de mi entrenador fue: «nunca estar cómodo, si estás cómodo entonces no estás aprendiendo». Así que cámbienlo, amigos; si no está roto, ¡¡rómpanlo!!
Tracey Richardson
Toyota TMMK Alumni, Shingo Publication Award winner, Author of «The Toyota Engagement Equation», Sharer of wisdom.
