Implementaciones como el Lean Manufacturing, el Kaizen, el 6 Sigma, el World Class Manufacturing o incluso modelos de excelencia como EFQM han permitido a miles de empresas de todo el mundo generar beneficios y superar todo tipo de adversidades en las últimas décadas.
La manufactura, abanderada por la automoción, ha sido el espejo donde se han mirado otros sectores, como la salud, la construcción, la alimentación, el retail, los servicios o el farmacéutico.
Sin embargo, algo ha cambiado en los últimos años.
La irrupción de las tecnologías exponenciales, la carrera de la digitalización, la batalla por los datos y el aumento de la capacidad de procesamiento, han modificado el escenario donde se mueven las organizaciones y las personas.
Un escenario donde las reglas del juego han variado, donde la experiencia no es valorada y donde la incertidumbre forma parte de la normalidad.
Estamos viviendo un momento único, una época de cambio exponencial donde presenciamos cómo sectores de actividad tan potentes como la telefonía o la banca están siendo disrumpidos violentamente por nuevas organizaciones con nuevas estructuras y nuevos modelos de gestión, mucho más dinámicas y ágiles.
Organizaciones de alto rendimiento que se enfrentan a prácticamente cualquier reto con una valentía desconocida hasta el momento, desafiando a grandes corporaciones, con batallones de equipos auto-organizados hiperconectados por todo el mundo.
Parece existir un consenso generalizado en señalar que la autoría de este cambio tan importante se debe al movimiento Agile, y que su epicentro se ubica en Silicon Valley.
La manufactura, abanderada por la automoción, ha sido el espejo donde se han mirado otros sectores, como la salud, la construcción, la alimentación, el retail, los servicios o el farmacéutico.
Sin embargo, algo ha cambiado en los últimos años.
La irrupción de las tecnologías exponenciales, la carrera de la digitalización, la batalla por los datos y el aumento de la capacidad de procesamiento, han modificado el escenario donde se mueven las organizaciones y las personas.
Un escenario donde las reglas del juego han variado, donde la experiencia no es valorada y donde la incertidumbre forma parte de la normalidad.
Estamos viviendo un momento único, una época de cambio exponencial donde presenciamos cómo sectores de actividad tan potentes como la telefonía o la banca están siendo disrumpidos violentamente por nuevas organizaciones con nuevas estructuras y nuevos modelos de gestión, mucho más dinámicas y ágiles.
Organizaciones de alto rendimiento que se enfrentan a prácticamente cualquier reto con una valentía desconocida hasta el momento, desafiando a grandes corporaciones, con batallones de equipos auto-organizados hiperconectados por todo el mundo.
Parece existir un consenso generalizado en señalar que la autoría de este cambio tan importante se debe al movimiento Agile, y que su epicentro se ubica en Silicon Valley.
Entre el escepticismo y el desconocimiento.
Sin entrar en valorar dicha autoría, lo que no cabe duda es que Agile está impregnando todos los sectores de actividad, y la manufactura no es una excepción.
Por un exceso de celo, o quizá por una pérdida de protagonismo o una desconexión prolongada de la realidad exterior, el sector manufacturero parece presentar batalla al movimiento Agile, evidenciando falta de interés, escepticismo y desconfianza.
Por un exceso de celo, o quizá por una pérdida de protagonismo o una desconexión prolongada de la realidad exterior, el sector manufacturero parece presentar batalla al movimiento Agile, evidenciando falta de interés, escepticismo y desconfianza.
“Somos automoción, no una empresa que hace tornillos”,
“Agile no funcionará en organizaciones tan grandes como la nuestra”,
“Agile sólo sirve para empresas de servicios”,
“ya tenemos un programa de mejora que funciona desde hace años”,
“Agile no funcionará en organizaciones tan grandes como la nuestra”,
“Agile sólo sirve para empresas de servicios”,
“ya tenemos un programa de mejora que funciona desde hace años”,
son algunas de las respuestas que recibimos desde el sector manufacturero cuando les planteamos una implementación Agile.
Para ser sinceros, dada la cantidad de información incierta y confusa que existe en esto momentos en relación de Agile, podemos entender que el sector de la manufactura tenga dudas a la hora de abrazar Agile como solución al cambio.
Para ser sinceros, dada la cantidad de información incierta y confusa que existe en esto momentos en relación de Agile, podemos entender que el sector de la manufactura tenga dudas a la hora de abrazar Agile como solución al cambio.
Por poner un poco de luz...
Agile no es poner paneles Kanban o ir a un curso de Scrum. No es cambiar el nombre del Responsable Lean a Product Owner, ni tampoco es digitalizar toda la empresa para convertirse en una auténtica empresa 4.0 ‘pata negra’.
Es cierto que están produciéndose cambios tecnológicos muy importantes que afectan a la manufactura, como la impresión en 3D, con la reciente incorporación de metales a su catálogo de materias primas, o la creciente irrupción de los robots colaborativos que trabajan al compás de las personas.
Agile no va de comprar tecnología, sino de crear el escenario adecuado para que equipos auto-organizados lideren el desarrollo de una tecnología propia que dé respuesta rápidamente a las necesidades de los clientes, nutriéndose de datos masivos y relevantes.
Es cierto que están produciéndose cambios tecnológicos muy importantes que afectan a la manufactura, como la impresión en 3D, con la reciente incorporación de metales a su catálogo de materias primas, o la creciente irrupción de los robots colaborativos que trabajan al compás de las personas.
Agile no va de comprar tecnología, sino de crear el escenario adecuado para que equipos auto-organizados lideren el desarrollo de una tecnología propia que dé respuesta rápidamente a las necesidades de los clientes, nutriéndose de datos masivos y relevantes.
Algunos brotes verdes...
A pesar de ese escepticismo del sector manufacturero, tenemos elementos que invitan al optimismo.
En primer lugar, no olvidemos que:
El sector manufacturero, ha demostrado históricamente su capacidad para conseguir transformaciones muy difíciles como pasar de la producción en masa a la producción llamada One Piece Flow (producción de una sola pieza).
Este aparentemente simple cambio de paradigma supuso modificar todo un sistema de producción y de la cadena de suministro, orientando toda la organización a cubrir la demanda inmediata de los clientes y no a producir contra stock.
Un cambio que además ayudó a entender las empresas como cadenas de valor y no como departamentos estancos, provocando a su vez nuevas capacidades en las personas y en los líderes.
Por tanto, sabemos de la capacidad de transformación de las empresas manufactureras.
También es importante destacar que aquellas empresas que implementaron el Lean Manufacturing durante años de trabajo fueron, en su mayoría, capaces de modificar el diseño de su organización, dividiéndola en unidades de producción, llamadas generalmente mini-compañías o UAP’s (Unidad Autonónoma de Producción).
Este tipo de diseños organizativos están totalmente alineadas con la ‘desectructuración’ que promueven las transformaciones Agile y por tanto, estas empresas tienen ya mucho camino recorrido.
Otro fenómeno que requiere ser destacado es que muchas empresas manufactureras están utilizando Startups como elemento de cambio.
Existe una gran variedad de iniciativas que ponen a varias startups en competición para fines muy diversos. Unas son utilizadas para desarrollar un producto novedoso, otras para desarrollar una tecnología definida y otras son utilizadas simplemente para comprar los datos que obtienen.
Este contacto con las Startups permite a las empresas de manufactura descubrir una velocidad de trabajo más rápida a la de su propia organización.
También les ofrece la posibilidad trabajar con múltiples alternativas simultáneamente, obtener datos rápidamente y sobre todo ver cómo los equipos se desarrollan a una velocidad de vértigo.
En primer lugar, no olvidemos que:
El sector manufacturero, ha demostrado históricamente su capacidad para conseguir transformaciones muy difíciles como pasar de la producción en masa a la producción llamada One Piece Flow (producción de una sola pieza).
Este aparentemente simple cambio de paradigma supuso modificar todo un sistema de producción y de la cadena de suministro, orientando toda la organización a cubrir la demanda inmediata de los clientes y no a producir contra stock.
Un cambio que además ayudó a entender las empresas como cadenas de valor y no como departamentos estancos, provocando a su vez nuevas capacidades en las personas y en los líderes.
Por tanto, sabemos de la capacidad de transformación de las empresas manufactureras.
También es importante destacar que aquellas empresas que implementaron el Lean Manufacturing durante años de trabajo fueron, en su mayoría, capaces de modificar el diseño de su organización, dividiéndola en unidades de producción, llamadas generalmente mini-compañías o UAP’s (Unidad Autonónoma de Producción).
Este tipo de diseños organizativos están totalmente alineadas con la ‘desectructuración’ que promueven las transformaciones Agile y por tanto, estas empresas tienen ya mucho camino recorrido.
Otro fenómeno que requiere ser destacado es que muchas empresas manufactureras están utilizando Startups como elemento de cambio.
Existe una gran variedad de iniciativas que ponen a varias startups en competición para fines muy diversos. Unas son utilizadas para desarrollar un producto novedoso, otras para desarrollar una tecnología definida y otras son utilizadas simplemente para comprar los datos que obtienen.
Este contacto con las Startups permite a las empresas de manufactura descubrir una velocidad de trabajo más rápida a la de su propia organización.
También les ofrece la posibilidad trabajar con múltiples alternativas simultáneamente, obtener datos rápidamente y sobre todo ver cómo los equipos se desarrollan a una velocidad de vértigo.
Cómo afrontar Agile en empresas de manufactura:
Puesto que Agile no es una metodología sino una manera distinta de hacer las cosas, se puede implementar desde diferentes flancos de la organización.
He aquí algunas actividades que hemos realizado en empresas del sector de la automoción a través de la creación de equipos Agile de Alto Rendimiento:
He aquí algunas actividades que hemos realizado en empresas del sector de la automoción a través de la creación de equipos Agile de Alto Rendimiento:
Agile Project Management para gestionar un proyecto estratégico.
Hoshin-OKR’s para definir y ejecutar la estrategia de un grupo empresarial multinacional.
Evolución de UAP’s a Equipos Ágiles de Alto Rendimiento en toda la organización.
Agile Design Sprints para implementar rápidamente y a bajo coste acciones estratégicas para la empresa.
Evolución del sistema de evaluación del desempeño para Team Leaders a un sistema de Feedback sincronizado con sistema OKR.
Implementación de Agile Sales para aumentar la cuota de mercado y crear una organización completamente orientada a la venta.
Desde nuestra perspectiva:
Cualquier proyecto, cualquier iniciativa o cualquier problemática que se plantee puede ser resuelta con Agile, siempre y cuando la organización sea capaz de crear el escenario adecuado para que sea liderado por equipos auto-organizados sincronizados, orientados a la consecución de los objetivos del negocio, poniendo al cliente en el centro de la organización.
Agile Manufacturing es una cuestión de tiempo.
Cualquier proyecto, cualquier iniciativa o cualquier problemática que se plantee puede ser resuelta con Agile, siempre y cuando la organización sea capaz de crear el escenario adecuado para que sea liderado por equipos auto-organizados sincronizados, orientados a la consecución de los objetivos del negocio, poniendo al cliente en el centro de la organización.
Agile Manufacturing es una cuestión de tiempo.
Yon Valverde
Director Asociado en Actio Global.
Director Asociado en Actio Global.
