La cultura se alimenta de Smart Working para desayunar, Teletrabajo para comer y Trabajo Híbrido para cenar.

Sin transformación cultural no hay teletrabajo

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Parafraseando la cita de Peter Drucker, me gustaría aprovechar la ocasión para responder en abierto a varias cuestiones sobre cultura, transformación, smart work o trabajo híbrido y teletrabajo que nos hacen repetidamente clientes y medios de comunicación.

01.

¿Se puede gestionar un cambio, es decir una transformación, sin afectar la cultura corporativa?

No, ¿por qué se supone que debería ser así? El teletrabajo o trabajo en remoto es un buen ejemplo para profundizar sobre ello.

Por ejemplo, durante la pandemia, muy pocas empresas han adoptado el teletrabajo o trabajo en remoto. La mayoría han tenido que ceder, por razones que conocemos, a que las personas trabajen desde casa.

Precisamente, la diferencia entre el teletrabajo y trabajar desde casa tiene que ver con la cultura. La diferencia tiene que ver con la acción consciente, y no forzada por causas mayores, de desarrollar la cultura para que el trabajo en remoto sea efectivo y sostenible para las personas y la organización.

Con lo cual, no nos tenemos que preguntar cómo gestionar los cambios para que no afecten a la cultura corporativa. Si una empresa quiere adoptar el teletrabajo es porque quiere de forma consciente desarrollar su cultura corporativa para ello.

Al final la cultura corporativa es la serie de principios y de valores que son compartidos y que también generan expectativas en la forma en que las personas interactúan, trabajan y colaboran entre ellas.

02.

En un entorno BANI: ¿qué capacidades tiene que desarrollar el profesional para adaptarse a un cambio cultural necesario?

Las personas tienen que desarrollar competencias en base a cuatro grandes áreas:

2.1. Capacidad analítica y resolución de problemas

En el primer bloque de resolución de problemas y capacidad de análisis, cada vez van a ser más necesarias la creatividad y la sensibilidad distintivamente humana que nos distingue de las máquinas. La capacidad de analizar datos y tomar decisiones en entornos complejos y desde sus diferentes contextos y realidades, aquello que la tecnología aún no puede entender y nosotros, con ella, podemos resolver, aportando esa sensibilidad, empatía, visión de contexto, de situación y de experiencia.

2.2. Autoorganización

Dentro de la autoorganización es esencial la capacidad de aprendizaje, de autoaprendizaje y de impulsar el aprendizaje colectivo dentro de los equipos. La posibilidad de trabajar de forma autónoma sin la dirección de un manager, con la aptitud y actitud de un equipo que trabaja hacia unos objetivos y mejora de forma iterativa para conseguirlos.

La autoorganización también implica la libertad de experimentar como forma de trabajar.

02.

En un entorno BANI: ¿qué capacidades tiene que desarrollar el profesional para adaptarse a un cambio cultural necesario?

Las personas tienen que desarrollar competencias en base a cuatro grandes áreas:

2.1. Capacidad analítica y resolución de problemas

En el primer bloque de resolución de problemas y capacidad de análisis, cada vez van a ser más necesarias la creatividad y la sensibilidad distintivamente humana que nos distingue de las máquinas. La capacidad de analizar datos y tomar decisiones en entornos complejos y desde sus diferentes contextos y realidades, aquello que la tecnología aún no puede entender y nosotros, con ella, podemos resolver, aportando esa sensibilidad, empatía, visión de contexto, de situación y de experiencia.

2.2. Autoorganización

Dentro de la autoorganización es esencial la capacidad de aprendizaje, de autoaprendizaje y de impulsar el aprendizaje colectivo dentro de los equipos. La posibilidad de trabajar de forma autónoma sin la dirección de un manager, con la aptitud y actitud de un equipo que trabaja hacia unos objetivos y mejora de forma iterativa para conseguirlos. La autoorganización también implica la libertad de experimentar como forma de trabajar.
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Farnés Linares, 

Business Improvement Manager

Havas Media

“Mi idea de Agile hasta la fecha es que nos ayudaba en el desarrollo de proyectos y en la gestión de las tareas. ActioGlobal introduce Agile en las organizaciones con una visión mucho más estratégica. Empezando por la definición de OKR por parte de la dirección, al desarrollo de equipos multidisciplinares, squads, que idean también sus OKR para contribuir a un mismo objetivo global. Esto, unido a la sincronización de los equipos y el Drumbeat, me parece realmente espectacular. Un cambio total de planteamiento.”

2.3. Co-creación humana

En tercer lugar, es esencial la capacidad de trabajar con otras personas y todo lo que tiene que ver con empatizar con el otro y saber co-construir no solo desde la visión propia, sino también desde la experiencia que el otro aporta para crear soluciones conjuntas mucho mejores.

2.4. Co-creación con la Inteligencia Artificial

Y sobre el último punto, cada vez vamos a tener que colaborar más con la Inteligencia Artificial.

La democratización de la tecnología nos va a permitir ser más creadores y colaborar con la tecnología para prácticamente todo lo que desarrollamos y decidimos en el día a día.

Ni físico, ni digital.
El futuro es Phygital.

03.

¿Cuál es el principal obstáculo para la agilidad y el alto rendimiento en esta nueva época de teletrabajo o trabajo híbrido?

Lo que nosotros vemos una y otra vez es que lo que más mina la agilidad y el alto rendimiento en las empresas es tener a personas, muchas personas para ser precisos, trabajando en cosas que no tienen ningún sentido; reportes de powerpoint innecesarios, proyectos que van a acabar en una carpeta en la nube, reuniones de reporting para proteger el status quo, etc.

En nuestra opinión, uno de los roles más importantes que tiene la empresa es asegurar que las personas están trabajando en cosas que realmente crean valor tienen sentido y que son transparentes para todo el mundo.

Con el teletrabajo y el trabajo híbrido todo esto cobra más importancia que nunca: foco, impacto por encima de actividad y transparencia radical.

03.

¿Cuál es el principal obstáculo para la agilidad y el alto rendimiento en esta nueva época de teletrabajo o trabajo híbrido?

Lo que nosotros vemos una y otra vez es que lo que más mina la agilidad y el alto rendimiento en las empresas es tener a personas, muchas personas para ser precisos, trabajando en cosas que no tienen ningún sentido; reportes de powerpoint innecesarios, proyectos que van a acabar en una carpeta en la nube, reuniones de reporting para proteger el status quo, etc. En nuestra opinión, uno de los roles más importantes que tiene la empresa es asegurar que las personas están trabajando en cosas que realmente crean valor, tienen sentido y que son transparentes para todo el mundo. Con el teletrabajo y el trabajo híbirdo todo esto cobra más importancia que nunca: foco, impacto por encima de actividad y transparencia radical.

La transparencia radical es un buen antídoto contra el despilfarro de tiempo y recursos en las empresas.

Otro de los elementos clave es la eliminación de reuniones y eventos innecesarios. Hay redundancia y despilfarro tanto en reuniones como en los asistentes a las reuniones. En las empresas se repiten los foros en los que se reporta lo mismo, en los que hay más personas de lo necesario y ese si que es realmente un tema que mina mucho la productividad y la moral de las personas.

04.

¿Qué pasos tiene que dar el profesional si aprecia que ya no encaja en los valores y forma de hacer que ha desarrollado su empresa con las nuevas formas de trabajar?

La organización y el invididuo son un perfect match, que puede ir cambiando a lo largo del tiempo. De manera que, cuando una persona ve que no encaja con los valores de la empresa, lo más recomendable es que pueda buscar otra forma de sentirse realizado, y eso no pasa necesariamente por irse a otra empresa.

En ese sentido, el aprendizaje continuo ayuda a las personas a adoptar nuevos retos profesionales cuando sienten que deben hacerlo. Nadie merece estar atrapado en una empresa con la que ya no hay ese perfect match.

New Work es la revolución del trabajo tal y como lo conocemos hoy.

05.

Peter Drucker dijo que "la cultura se comía a la estrategia durante el desayuno", pero ¿qué responsabilidad tiene la empresa y el empleado para que el fracaso de una cultura de teletrabajo no impacte en los resultados de negocio?

Peter Drucker

Autor, consultor y educador. Considerado el mayor referente del management moderno.

Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas han sido decisivas en el desarrollo de las empresas en las últimas decadas. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial, sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento. Drucker dejó en sus obras la huella de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado el padre del management.

Nosotros no creemos que haya ninguna manera para evitar que el fracaso de una cultura corporativa, ya sea de teletrabajo, trabajo híbrido o trabajo presencial, impacte en los resultados de una organización, pues existe un link directo entre cultura y resultados empresariales.

La única pregunta es si ese impacto sucederá a corto plazo. Muchas veces no, pero estamos convencidos de que, a medio o largo plazo, la cultura tiene influencia directa en los resultados de negocio, para bien o para mal.

¿Qué responsabilidad tiene la empresa y los empleados? Pues toda, porque, al final, cuando hablamos de cultura hablamos de eso, de lo que sucede en el día a día, de esos valores y principios compartidos que podríamos ver en la relación entre las personas. Y la empresa tiene un papel muy importante en que esas relaciones sean sanas, que las personas puedan colaborar para conseguir un propósito común, en que la comunicación sea transparente, y muchos otros aspectos. Por tanto, la responsabilidad de ambos es total.

Pero repito, no hay manera de evitar que el fracaso de una cultura impacte en los resultados, la única pregunta es en qué alcance de tiempo.

06.

¿Hasta qué punto se juegan las empresas su supervivencia si adoptan el teletrabajo como una forma de recortar costes y no como una oportunidad de transformación cultural?

Se la juegan, seguro. Lo único que está en cuestión es el tiempo de supervivencia.

Al final el algoritmo del crecimiento de las empresas es muy sencillo. Si contamos con personas que se sienten bien consigo mismas, que tienen una conexión con el propósito de la organización y se sienten realizadas trabajando para algo que de verdad importa, eso acabará impactando positivamente en el resultado de negocio. Si no es así, el impacto será negativo, antes o después.

El tema es que muchas empresas en sectores aún estables viven de la inercia y no sienten de inmediato el impacto negativo que puede tener una cultura imponer el teletrabajo solo con el objetivo de recortar costes. Hay muchas empresas que en directo están desarrollando culturas que les va a impactar en su supervivencia de los próximos tres, cinco o diez años.

Algunas de ellas va a impactar de forma positiva y otra muy negativa. El objetivo con el que adopten el teletrabajo o trabajo híbrido va a tener mucho que ven en éso.

07.

¿Cuál es el impacto de la gestión de una cultura centrada en el cliente en los procesos de promoción, atracción y fidelización de talento?

El impacto es total. 

En primer lugar debemos decir que la cultura no se gestiona ya que no es estática, la cultura se desarrolla y se mejora porque evoluciona las relaciones y principios compartidos de un organismo vivo que es la organización de personas humanas.

Dicho esto, el desarrollo de una cultura implica evolucionar, si o si, todos los sistemas organizativos conectados con el employee lifecycle y el customer journey.

Si nos centramos en el employee lifecycle, nos referimos al ciclo de vida que empieza desde el proceso con el que enamoramos al talento de fuera de nuestra organización para que se incorporen, y que sigue con cómo seleccionamos a las personas que queremos incorporar, cómo incorporamos a esas personas a la organización, cómo las desarrollamos, y cómo le facilitamos en las diferentes fases de su carrera profesional que pueda contribuir con su talento a hacer realidad el propósito y prioridades de la organización.

Por tanto, el desarrollo de la cultura es, en primer lugar, el desarrollo del ciclo de vida del empleado. Cualquier evolución de la cultura que no incluya la revisión de esos sistemas de promoción, atracción y fidelización de talento, más que una evolución se podría considerar un maquillaje de la cultura que se enfoca en los efectos y artefactos visibles y no los causantes reales de una cultura.

07.

¿Cuál es el impacto de la gestión de una cultura centrada en el cliente en los procesos de promoción, atracción y fidelización de talento?

El impacto es total.  En primer lugar debemos decir que la cultura no se gestiona ya que no es estática, la cultura se desarrolla y se mejora porque evoluciona las relaciones y principios compartidos de un organismo vivo que es la organización de personas humanas. Dicho esto, el desarrollo de una cultura implica evolucionar, si o si, todos los sistemas organizativos conectados con el employee lifecycle y el customer journey. Si nos centramos en el employee lifecycle, nos referimos al ciclo de vida que empieza desde el proceso con el que enamoramos al talento de fuera de nuestra organización para que se incorporen, y que sigue con cómo seleccionamos a las personas que queremos incorporar, cómo incorporamos a esas personas a la organización, cómo las desarrollamos, y cómo le facilitamos en las diferentes fases de su carrera profesional que pueda contribuir con su talento a hacer realidad el propósito y prioridades de la organización. Por tanto, el desarrollo de la cultura es, en primer lugar, el desarrollo del ciclo de vida del empleado. Cualquier evolución de la cultura que no incluya la revisión de esos sistemas de promoción, atracción y fidelización de talento, más que una evolución se podría considerar un maquillaje de la cultura que se enfoca en los efectos y artefactos visibles y no los causantes reales de una cultura.

Y cómo siempre decimos en ActioGlobal

Clientes en el centro.
Personas al frente.

Si realmente queremos construir una cultura obsesionada con satisfacer al cliente, desarrollar ese ciclo de vida de las personas es imposible sin poner al cliente en el centro. Para eso, debemos pasar de los silos de los funnels de conversión a la inercia del ciclo de la Phygital Flywheel. 

Para eso, debemos pasar de los silos de los funnels de conversión a la inercia del ciclo de la Phygital Flywheel. Y, para conseguirlo, os recomendamos leer cómo lo hacemos realidad en las empresas. en las empresas.

El funnel ya es historia.

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