La mayoría de actividades de mejora que se realizan en entornos administrativos se dirigen a la optimización de los flujos de la información. Ello conlleva un aumento de la productividad de los equipos y de la eficiencia de los procesos. Uno de los principales beneficios derivados de estas actividades es que la cantidad de información ‘en proceso’ se reduce de manera drástica.
A nivel práctico esto significa que, en lugar de tener grandes cantidades de documentos en cada puesto de trabajo, el personal trabaja con una cantidad mucho menor que pasa de un puesto de trabajo proveedor a su cliente interno y que, una vez procesada, entrega al siguiente puesto de modo que la corriente de información avanza rápidamente a lo largo del proceso.
La velocidad de la información y la productividad del personal aumentan de manera significativa, sin que ello suponga un aumento en la actividad de las personas que trabajan en el proceso. El hecho de ‘tensar’ el flujo de nuestros procesos permite aumentar la velocidad reduciendo el tiempo en el que la información está parada a la espera de que alguien la procese.
Lean Office – Impacto de las ineficiencias en los procesos.
Esta mejora en un proceso Lean Office, también sirve, no obstante, para poner de relieve un efecto, a menudo, indeseado. A partir del momento en el que se reduce el nivel de información entre los puestos de trabajo, es muy probable que cada ineficiencia o error que se produzca afecte directamente a todos los implicados en el proceso cuando antes sólo afectaba a la persona que se encontraba con el problema, y el resto seguía procesando las grandes cantidades de información en curso.
Dicho de otro modo, lo que antes era un problema que afectaba a un único puesto de trabajo ahora se extiende afectando a todos los implicados en el proceso.
Cuando reducimos la cantidad de información en curso, del mismo modo que sucede en una fábrica cuando reduce sus inventarios, los problemas a los que antes no se prestaba atención, salen a la luz. El inventario, tanto si es de materiales como si es de información, esconde los problemas, no los resuelve.
Calidad de información en el proceso – Lean Office.
La principal ineficiencia (una vez se han optimizado los flujos de información) que hay en un proceso de gestión se concentra en los errores asociados a la baja calidad de la información. Es de justicia añadir que muy rara vez nuestro personal es el causante de estos errores: “Nadie comete errores a propósito”. Podríamos dedicar una enciclopedia entera al estudio de las evidencias sobre las que se sostiene una afirmación tan contundente.
No obstante, para el objetivo de este artículo sobre Lean Office es suficiente un único argumento: Si nadie quiere cometer errores es porque una tarea realizada correctamente a la primera, conlleva menos trabajo que la elaboración de múltiples correcciones, sobre esta misma tarea.
Los errores suponen, para empezar, la repetición del trabajo realizado, y van seguidos de un tedioso proceso de revisión de otros trabajos realizados, en el mismo período en el que se produjo el problema, para verificar el alcance del mismo. En consecuencia, podemos afirmar que los errores son en su gran mayoría, propiciados por la propia definición del proceso.
El concepto de autocalidad.
El concepto de autocalidad se basa en una filosofía de trabajo que persigue la resolución rápida y eficiente de los problemas, evitando toda posibilidad de reaparición de los mismos. Los japoneses se refieren a esta filosofía como ‘Jidoka’ y su implantación a nivel práctico culmina cuando un proceso alcanza la capacidad de parar y separar los productos incorrectos en el momento en el que se produce el error (entendiendo en esta definición la palabra ‘producto’ en un sentido amplio, que comprende tanto a la información incorrecta como al material defectuoso).
Para la implantación de esta filosofía que permite reducir progresivamente la presencia de errores en nuestro proceso, sólo es necesario respetar los cuatro pasos elementales que se exponen a continuación:
Calidad en oficinas – Lean Office.
- Identificar el problema. Para identificar los problemas rápidamente, es necesario que los defectos o errores salgan a la luz en el momento en el que se producen, en otras palabras, que la persona que lo genera sea capaz de detectarlo. Para ello, es necesario que cada puesto de trabajo disponga de las herramientas con que realizar el control de calidad de sus propias tareas y verificar la calidad del resultado. Es preciso que, en cada operación se disponga de las herramientas y criterios necesarios para determinar si una información es correcta o incorrecta.
- Parar el proceso. Es necesario que la persona que genera y/o detecta un error tenga la capacidad y autoridad para parar el proceso, y que cuando esto sucede, todos los implicados tengan información directa del estado del mismo. Para ello, en ciertos procesos se utilizan indicadores visuales que informan en tiempo real del estado de funcionamiento de cada centro de trabajo. Aparcar el problema para analizarlo después es una mala política, puesto que, si desconocemos las causas del mismo, probablemente lo seguiremos generando en el siguiente paquete de información que tramitemos.
- Corregir el problema. Para corregir el problema es necesario determinar las acciones inmediatas que permitan confinarlo dentro de un entorno controlable, evitar que los errores se propaguen y reiniciar rápidamente el proceso en condiciones estándar.
- Identificar las causas y evitar su repetición. Para encontrar la raíz de un problema es necesario que nos preguntemos de entrada ‘por qué’ se ha producido. Someteremos la respuesta obtenida, a un nuevo ‘por qué’ y así hasta cinco veces. Cada respuesta nos acerca más a una causa raíz del problema. Esta herramienta tan sencilla (5 por qué’s) asegura que las acciones a definir actuarán directamente sobre las causas del problema, con lo que eliminamos, a la vez, el propio problema.
Productividad, Calidad y Mejora Continua.
Finalmente, para respetar los principios de la autocalidad, deberíamos erradicar toda acción de control extraordinario del proceso, potenciando en su lugar la incorporación de sistemas o dispositivos antierror (denominados ‘poka-yoke’). Un ‘poka-yoke’ es un dispositivo que, o bien sólo permite generar información correcta, o bien evita que la información errónea avance separándola del proceso.
En este sentido, un ejemplo de ‘poka-yoke’ físico podrían ser las tarjetas y las baterías de los teléfonos móviles, en los que una simple muesca en una esquina elimina toda posibilidad de que se produzca un error en su colocación o los sistemas de conexiones de los ordenadores, que también impiden que se pueda realizar alguna conexión errónea.
A nivel de información, un sistema antierror puede ser aquel que no deja pasar de una pantalla a otra si no se han cumplimentado los campos obligatorios o, por ejemplo, los sistemas de control del número de dígitos en la introducción de una cuenta bancaria, etc. en el sistema.
En definitiva, la adopción de la ‘auto-calidad’ en un entorno de gestión es más una filosofía que un conjunto de herramientas. O creemos en los beneficios de adoptar esta filosofía de Lean office o difícilmente conseguiremos resultados que perduren en el tiempo.
Una buena gestión puede mejorar la Calidad.
Cuando las organizaciones empiezan a preocuparse por la calidad, lo hacen de forma reactiva, a la vista del impacto económico asociado a los rechazos productivos y, por este motivo, atacan la calidad desde una óptica de los departamentos fabriles. Sin embargo, es evidente que en la mayoría de organizaciones se producen muchos más errores y defectos en los departamentos de gestión que en fábrica y, muchos de los errores que repercuten a la fábrica tienen su origen en los departamentos de gestión (diseño incorrecto, errores en la introducción del pedido, etc.).
Por este motivo es tan importante que la cultura de la calidad se transmita desde los departamentos de gestión a los departamentos de producción y no actuemos únicamente sobre estos últimos. La mejora de la productividad solo se puede abordar desde el diseño de procesos capaces y robustos. En otras palabras, recorriendo a aquella frase tan conocida y a la vez tan poco aplicada en el día a día de muchas organizaciones: la calidad es cosa de todos.
