OKR: la clave para la sincronización estratégica ágil

Primero es lo primero: este artículo trata sobre la estrategia. Las decisiones que tomamos son el núcleo mismo de la estrategia; por lo tanto, comenzaremos por desafiarnos a nosotros mismos para hacer una primera elección:


¿Queremos involucrar las mentes y los corazones de toda nuestra gente para que colaboren en la definición de unos objetivos comunes o preferimos apoyarnos en nuestros “héroes”?

«Érase una vez … La planificación estratégica tradicional y pasada de moda …»

En el mundo existe una gran cantidad de organizaciones tradicionales en las cuales abundan los «ejecutivos estrella» y los empresarios «sabios» y poderosos que a menudo pierden el tiempo y, lo que es más importante, el tiempo de toda la organización al planificar, organizar, gestionar y controlar sus negocios de acuerdo con los principios tradicionales de planificación estratégica.    


Los altos directivos en las salas de reuniones utilizan y reutilizan métricas para seleccionar los objetivos que sus jefes esperan ver; un sistema de trabajo característico de aquellos ejecutivos que crean estrategias y planes sin una comprensión profunda de lo que está sucediendo en el terreno. Esto pasa a menudo especialmente cuando los datos son recopilados por equipos de mandos intermedios motivados por la política, las relaciones y las charlas de ánimo que dan los ejecutivos para inspirar a sus soldados para que alcancen sus objetivos anuales (sin importar cómo…).


Este es el enfoque tradicional de la planificación estratégica basado en los principios de la gestión por objetivos (MBO). Un sistema que pone el foco en los objetivos de modo que los altos directivos se centran en hacer las cosas mediante el impulso continuo de los informes que han generado sus asociados directos y la práctica de auditorías superficiales.


En este contexto la visión de satisfacer las necesidades del cliente a menudo se pierde dentro de la política y las batallas departamentales. En esencia se trata de alcanzar los objetivos individuales y de obtener las bonificaciones anuales.


El enfoque centrado en la política y los egos departamentales degrada a los asociados, a los recursos que pueden utilizarse en beneficio de la meta a corto plazo e ignora todo el impacto que podrían tener con un enfoque a largo plazo.


Esta forma tradicional no involucra a los asociados para satisfacer las necesidades del cliente, sino que confía en datos no confirmados y en aquella persona que los respalda. Es por ello que, estas empresas, lamentablemente, ponen en riesgo su supervivencia y sostenibilidad.


“Hace un año comenzamos a trabajar junto a ActioGlobal en el gran desafío de cambiar la forma que teníamos de trabajar. Hoy, después de varios meses de intenso trabajo, estoy muy orgulloso de ver como este nuevo sistema cultural ha logrado juntar y dar una forma lógica a todas las iniciativas que estábamos llevando a cabo para conseguir poco a poco ir cambiando nuestro mindset desde outputs a outcomes, utilizando OKR, y otras metodologías Agile dentro del framework PEAK de ActioGlobal.”

Juan Elias, Director General. Yapo


OKR- Objetivos y resultados clave

Las empresas administradas tradicionalmente tienen mucho que aprender de un enfoque completamente diferente denominado OKR. Esta es la forma de “Managing by Outcomes and Means” que utilizan las Organizaciones de Alto Rendimiento como Google, Adobe, LinkedIn, entre otras.


OKR es modelo de excelencia para sincronizar a toda la organización puesto que favorece que todos los asociados contribuyan con su parte un resultado compartido de gran impacto. Para este propósito, un sistema operativo de OKR debe respetar los siguientes puntos clave y, de este modo, facilitar el sincronismo en toda la organización.



Sistema Operativo de OKR

Define las expectativas del cliente con una respuesta clara a la pregunta «¿Cómo podemos ganarnos las sonrisas de un número creciente de clientes?» La respuesta define el ideal concreto a alcanzar, y construye el camino basado en resultados para lograr ese ideal.
Traduce las necesidades del cliente a los cambios requeridos en todas las fases del embudo comercial.
Involucra a todos los miembros tanto en la configuración de los objetivos como en los medios para lograrlos. El diálogo de “catchball” ocurre sobre la base de un profundo conocimiento práctico de los problemas reales de los clientes en los lugares de trabajo donde se crea el valor o se entrega a los clientes (Gemba).
Crea un consenso que prioriza los principales resultados (definidos como OKR) y las iniciativas y recursos para servir a los clientes de la mejor manera mediante el desarrollo de las habilidades de las personas que trabajan para servir y mejorando el flujo de valor para ellos.
Sigue un ciclo de aprendizaje radicalmente transparente Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar (Plan-Do-Check-Adjust (PDCA)) con cadencia fija (lo llamamos Drumbeat) a todos los niveles durante la implementación, con un enfoque clave en el desarrollo de procesos y en las personas de toda la empresa.
Intercambio de aprendizajes y mejores prácticas para desarrollar capacidades organizacionales.


Al leer estos puntos, es posible que se dé cuenta de las principales diferencias que existen entre la planificación estratégica tradicional y los OKR. Sin embargo, no podemos olvidar que:


OKR puede tener los mismos inconvenientes que la planificación estratégica basada en MBO si no se basa en los valores y principios del Manifiesto Ágil.


Un error común que cometen la mayoría de las empresas es utilizar el formato OKR (la herramienta) para la planificación empresarial y no adoptar los valores y principios ágiles en los que se basa OKR.


La siguiente comparativa ayudará a comprender las diferencias entre la planificación estratégica tradicional y los OKR:


Planificación estratégica tradicional
& establecer metas
Orientado a las finanzas
Planificación fija
Comunicación de arriba abajo
Orientados a los silos
Directiva
Orientado principalmente a la autoridad
Lineal – una sola imagen de esfuerzo para alcanzar la meta (sin retroalimentación, sin segunda oportunidad, sólo empezar de cero cada vez)
Burocrático y orientado al PowerPoint
OKR
Orientado a los resultados
Iterativa y adaptativa en ciclos cortos
Sincronización a todos los niveles
Red de equipos autoorganizados
Participativo
Orientado sobre todo a los objetivos
Circular / Imagen en espiral de cómo alcanzar un objetivo (añade un ciclo) de retroalimentación y oportunidad de mejora)
Centrado, transparente y orientada a la retroalimentación de los clientes

Si desea obtener más información sobre estrategia y OKR, aquí encontrará casi 20 años de experiencia recopilada.
Vea la estrategia y el sistema de objetivos & y resultados clave de nuestro modelo X. →

Todos los puntos clave de OKR son importantes, pero en este artículo, nos centraremos en los siguientes tres:


FOCUS 1:

Involucrar a todos los miembros tanto en la configuración de OKR como en los medios para lograr los objetivos mediante un proceso exhaustivo. El “catchball” ocurre sobre la base de un profundo conocimiento práctico de los problemas reales de los clientes en los lugares de trabajo donde se crea el valor o se entrega a los clientes (Gemba).

A diferencia de la planificación estratégica tradicional, OKR es un proceso participativo a todos los niveles donde se muestra el respeto por las personas y, al mismo tiempo, se demuestra permitiendo que el personal contribuya a los resultados globales. Eso da como resultado un sistema que involucra a toda la organización (desde el presidente hasta los miembros de primera línea) para sincronizar la estrategia de la empresa con el enfoque central y el propósito de sus impactos diarios.


Los resultados definidos como OKR de cada equipo se convierten en el verdadero norte para cambiar lo que sea necesario para desarrollar las capacidades necesarias para lograr estos objetivos.


Sin embargo, se requiere un profundo respeto gerencial por las personas, respaldado por la práctica del principio “Ir y ver”.


El principio «Ir y ver» es mucho más que simplemente visitar el sitio para examinar los hechos en el sitio. Implica la comprensión y el reconocimiento de la contribución de los asociados exactamente donde se realiza el trabajo. Se trata de mostrar respeto, lo que genera un equilibrio saludable entre el desafío y el apoyo para comprender la situación. En esencia, se refiere a un comportamiento de liderazgo genuino el hecho de tener en cuenta la opinión de las personas así como delegar autonomía en la gestión del proceso.


Una cultura de toma de decisiones por consenso que termina con los equipos logrando continuamente objetivos comunes a la mejor velocidad. Esta práctica de Genchi Genbutsu es un pequeño gesto que al final trae grandes beneficios.


Un ejemplo claro en este sentido es el que experimentó el equipo de diseño del Toyota Sienna (fabricada solo en los EE. UU. en ese momento). Durante el diseño, los colegas japoneses no estaban convencidos del tamaño y la ubicación de los portavasos (además de otras características, por supuesto, pero el portavaso era uno de esos temas polémicos). Para decidir al respecto, probaron conduciendo la Sienna desde la costa este a la costa oeste, encerrándose todo un grupo de ingenieros en la camioneta a lo largo de varias jornadas de conducción. Después de varios días de subsistir con comida rápida pudieron constatar que las bebidas gigantes no cabían en los portavasos, de modo que los colegas japoneses finalmente vieron por sí mismos que lo que pensaban que era un diseño perfecto en papel no era práctico para los clientes estadounidenses.


Otro ejemplo, que nos explicó recientemente un conductor de pruebas de una conocida revista de automóviles que Lexus (Toyota) acostumbra a enviar ingenieros a realizar pruebas del automóvil. El piloto explicó lo impresionado que siempre está con la actitud de los ingenieros, ya que siempre están realmente interesados ​​en comprender aquello que no gusta del automóvil, cómo podrían mejorarlo y construir el mejor producto posible:


«No vienen a escuchar cumplidos ni a obtener reconocimiento, llegan para comprender cómo me siento cuando conduzco el coche, qué me gusta, qué no me gusta y me involucran en la resolución de problemas para hacer un mejor coche».

The Toyota Way – Es más que ir y ver, por supuesto.
Le mostramos el camino →

Además, en Spotify pudimos ver y experimentar que el feedback y los comentarios de los usuarios transmitidos cara a cara era una práctica diaria de muchos equipos. Incluso hay salas especiales reservadas para este proceso de retroalimentación continua en su sede en Estocolmo.


Invitan a los usuarios a probar sus nuevos desarrollos en sus primeras etapas de creación y animan a obtener comentarios de honestidad radical sobre ellos. Es asombroso ver cómo han incorporado de manera tan temprana una retroalimentación continua en su proceso.



FOCUS 2:

Siguiendo un ciclo de aprendizaje de Planificar-Hacer-Verificar-Ajustar (PDCA) radicalmente transparente con cadencias fijas (Drumbeat) en todos los niveles, con un enfoque clave en el desarrollo de procesos y personas en toda la empresa.

La planificación estratégica tradicional, generalmente impulsada por MBO y KPI, mantiene a los gerentes obsesionados con las métricas de juego y los informes financieros. Por el contrario, el ciclo PDCA es el motor del sistema operativo OKR que cuenta con la participación práctica de la alta dirección para hacer que el desarrollo, la mejora y el aprendizaje sean la forma de alcanzar continuamente los objetivos. Lejos de las métricas operativas, los gerentes de las organizaciones de alto rendimiento están obsesionados con ayudar a los equipos a establecer resultados significativos, hacer el trabajo bien la primera vez, mejorar el flujo de trabajo y desarrollar capacidades a través de rutinas diarias de resolución de problemas de PDCA para mejorar el valor entregado a cada cliente.


El desarrollo organizacional solo ocurre cuando se desarrollan las capacidades y las rutinas individuales, las del equipo y del liderazgo para ir y ver sistemáticamente lo que realmente sucede en contraste con lo que esperamos que suceda.


Sin aprender, no se puede hacer que una organización avance más. Y el aprendizaje solo proviene de la práctica constante de los bucles PDCA para llegar continuamente a la extensión Check & Adjust en todos los niveles. Los aprendizajes deben centrarse en mejorar el flujo de valor para cada cliente.


En las mejores organizaciones del mundo, a los miembros del equipo se les enseña a reflexionar y aprender en equipo en la fase de Ajustar / Actuar. Esta fase es crucial para permitir que los miembros del equipo identifiquen qué funcionó y qué no funcionó en el proceso de lograr o no alcanzar los objetivos. Los problemas se discuten abiertamente, no para culpar a nadie, sino para resolverlos de verdad.


En todo momento, los problemas se ven como oportunidades de mejora y los miembros del equipo tienen la oportunidad de proponer contramedidas, por lo que facilita una apropiación del proceso.







FOCUS 3:

Intercambio de aprendizajes y mejores prácticas para desarrollar capacidades organizacionales.

En el mundo de la gestión tradicional, el nivel ejecutivo rara vez se preocupa por el proceso siempre que se obtengan resultados, «simplemente no tienen tiempo para esto». La lucha contra los fuegos, la medición de indicadores y la generación de informes se consideran más importantes que desarrollar las capacidades para la sostenibilidad y el éxito del mañana.


Con el sistema operativo OKR correcto construido sobre valores y principios ágiles, a las personas se les enseña el pensamiento sistémico para mejorar continuamente su forma de trabajar. Los estándares se convierten en las mejores prácticas actuales en cada momento. Al mismo tiempo, los estándares se convierten en la base para comparar y experimentar continuamente para encontrar una mejor manera de garantizar la sostenibilidad, la capacidad de respuesta y la ventaja competitiva de la empresa.


La consecuente práctica de OKR da rienda suelta al talento y a la pasión de las personas para trabajar juntas tanto hacia resultados comunes como para un propósito impulsado por el cliente. La planificación estratégica tradicional, por el contrario, se basa en los superhéroes “dominantes y controladores”, esperando que lleguen las cifras esperadas, satisfechos con solo dar en el blanco sin haber ido nunca a ver si sus procesos se encuentran en un caos total.



BOTTOM LINE:

Si desea que su estrategia salga de PowerPoints y llegue a la vida real …

OKR trata de la participación del liderazgo, de la coherencia, de la capacidad, de la transparencia a través de una comunicación clara y una gestión visual en todos los niveles, así como de su dedicación en tiempo y compromiso de su parte. Tiempo porque la organización debe estar preparada; Todos los niveles deben desarrollar las habilidades para comprender qué significa valor para los clientes y cuáles son los medios para mejorarlo drásticamente. Solo así podrán definir resultados significativos como OKR, discutir “el cómo” y, junto con sus líderes y asociados, llegar a un consenso sobre la forma de cumplir más allá de las expectativas.


Sin hojas de ruta, sin soluciones mágicas lo harán posible, solo con altas dosis de liderazgo, consistencia, transparencia, confianza y comprensión de las necesidades del cliente. Aprender esta práctica al experimentarla paso a paso ayudará a las corporaciones de hoy en día a pasar de su proceso de «planificación, mando y control» a una gestión directiva que involucrará a todos sus asociados para trabajar y mejorar todos juntos hacia metas nuevas cada vez más desafiantes.


Las empresas de hoy no solo deben ser resilientes, sino también estar bien equipadas para adaptarse de manera ágil a la adversidad y los desafíos en términos de competitividad e innovación distintiva.


Las organizaciones solo pueden ganar si fomentan el talento, el cerebro, la ejecución y la pasión en el 100% de sus asociados para hacer realidad su ideal. OKR se trata de ayudarnos a lograr esto.

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