Toyota Way – Principio 12

Ve y observa por tí mismo para comprender a fondo la situación (Genchi Genbutsu) del Toyota way

En mis entrevistas en Toyota, cuando preguntaba, si era en la fábrica, desarrollo de producto, ventas, distribución o relaciones públicas donde se distinguía el modelo de Toyota de otros enfoques de Management, la primera respuesta más habitual era el Genchi Genbutsu.

«No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema del negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo de primera mano.»
Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en los informes de otros.

¿Qué hacia Fujio Cho (presidente de la compañía)? La única cosa que podía hacerle comprender realmente el funcionamiento del Toyota way: ir a verlo allí donde se aplicaba.

• ¿Están siguiendo los procedimientos estándar de trabajo?
• ¿Está el flujo nivelado y es Just In Time?
• ¿Se están enviando las piezas/servicios antes de que sean necesarias/os?»

Para dar respuesta a estas preguntas se debe observar personalmente el flujo de materiales en la línea. Se debe ver si los trabajadores de la línea están usando el andón para pedir ayuda y parar la línea, si es necesario. Y preguntarse, «¿Y cómo están reaccionando los líderes de equipo y los líderes de grupo?»

Gracias a las décadas de experiencia con las que cuenta Fujio Cho, él puede ver todo esto por sí mismo. Es cinturón negro en el Sistema de Toyota. Sabe que lo que ve de primera mano podría no verlo en los informes escritos y las tablas de excel, aunque también quiera verlas. Las tablas y los números pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se sigue día a día.

En la actualidad dependemos, a veces, de los ordenadores para analizar y evaluar los datos. Por ejemplo, en una iniciativa Six Sigma para la mejora de la calidad, recogemos datos y los analizamos a través de una aplicación informática—correlaciones, regresiones, análisis de varianza. Algunos de los resultados que obtenemos son estadísticamente significativos. Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?

La traducción exacta de genchi significa «la ubicación real» y la de genbutsu significa «los materiales o productos reales» Pero en Toyota genchi genbutsu significa ir al lugar para ver la situación real y poder comprenderlas.

Gemba es un término que se ha hecho muy popular. Se refiere al «lugar real» y significa casi lo mismo que genchi genbutsu. El primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo de un producto o de evaluación del rendimiento de un colaborador es el conocimiento de la situación real, lo cual requiere «ir al gemba». Toyota promueve y espera que sus empleados empleen el pensamiento creativo; y, por otra parte,  la innovación es una obligación, pero debe estar apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la situación real. Éste es uno de los comportamientos que realmente distinguen a alguien que ha estado entrenado en el modelo Toyota — no da nada por supuesto y sabe de lo que está hablando, porque lo observa de primera mano.

Sería relativamente fácil para la dirección que esté intentando adoptar el Toyota way encargar que desde hoy en adelante todos los ingenieros y directivos tengan que dedicar media hora a observar el área de fabricación para comprender la situación. Pero esto no lograría mucho a no ser que dispusieran de las habilidades para analizar y comprender la situación real.

Hay una versión superficial de genchi gembutsu y una versión más profunda que exige más años de dedicación para que los empleados la dominen. «Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo.» (lo que puede incluir algún análisis de datos). Además, han de saber cómo encontrar las causas originales de los problemas que observan y comunicarlo efectivamente a otros.Como Tadashi («George»). Yamashina, presidente del Toyota Technical Center, explicaba:

«Es más que ir y ver. ¿Qué sucedió?, ¿qué vio?, ¿cuál es la cuestión?, ¿cuáles son los problemas ? Dentro de la organización de Toyota en Norteamérica, aún sólo estamos yendo a ver. OK. Yo fui, lo vi y ahora tengo una idea. Pero ¿lo has analizado en realidad?, ¿realmente comprendes cuáles son las cuestiones? En el fondo de todo esto, intentamos tomar decisiones basadas en información objetiva, no basada en teorías. Las estadísticas y los números contribuyen a analizar los hechos, pero va mucho más allá de todo esto. A veces nos acusan de dedicar demasiado tiempo al análisis. Algunos dirían que el sentido común nos dirá, yo sé cuál es el problema. Pero la recogida de datos y su análisis le dirá si su sentido común esta en lo cierto».

«Los datos son, por supuesto importantes, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos». —Taiichi Ohno

Para Ohno la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso, eran simplemente «indicadores» de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación. El enfoque de Ohno era muy parecido al de la investigación científico-forense en la escena de un crimen.

Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de ensuciarse las manos y aprender por medio de la práctica. Insistía a sus ingenieros sobre esto. Una famosa anécdota de Toyoda se ha convertido en parte de la herencia cultural del Toyota way (como se refleja en el documento interno del modelo Toyota, pág. 8):

Un día Kiichiro Toyoda caminaba por la nave de fabricación y se acercó a un trabajador que estaba rascándose la cabeza y refunfuñando porque su afiladora no funcionaba. Kiichiro miró al trabajador, luego se arremangó las mangas de la camisa y sumergió sus manos dentro del recipiente de aceite. Las sacó con dos puñados de sedimentos. Tirando los sedimentos al suelo le dijo: ¿Cómo esperas hacer tu trabajo sin ensuciarte las manos?