Historia składa się z rewolucji. Witamy w rewolucji organizacji.
Według Satya Nadella „obecny rynek nie szanuje tradycji; szanuje innowacje”. Umiejętność przystosowania się musi być – zwłaszcza w obecnej sytuacji – naszą największą mocą, ponieważ pozwoli nam osiągnąć nasze cele i odnieść sukces w naszych projektach.
To także jedna z definiujących nas, zespół ActioGlobal, maksym i która zainspirowała nas do stworzenia tego artykułu, w którym zsyntetyzowaliśmy prawie dwie dekady naszych dokonań – ponad 50 transformacji biznesowych oraz wyszkolenie 15 000 liderów na 4 kontynentach, w 32 krajach i 23 sektorach.
Rozmowę rozpoczynamy od spojrzenia na potrzebę ‘’samo-zakłócenia’’, jakiej wymaga od nas era zmian. Jakie aspekty należy wziąć pod uwagę, aby przekształcić strukturę organizacyjną firmy na potrzeby dzisiejszego świata?
Cytując naszego CEO, Jonathana Escobar, „aby zmienić strukturę organizacji, należy wziąć pod uwagę kilka aspektów, a co najważniejsze, jej wzajemne powiązania. Organizacja musi rozwijać się jako żywy, samoorganizujący się organizm, który dostosowuje się do nieustannie ewoluującego celu, dla którego została stworzona.
W tym sensie najlepszą strategią reorganizacji struktury firmy jest strategia, która zaczyna się od wspólnej misji – jednego wspólnego celu dla wszystkich członków organizacji.
Należy wziąć zatem pod uwagę:
- Otoczenie – czyli ekosystem, w którym ten żywy organizm (organizacja) musi przetrwać i odnawiać się nieustannie.
- Wpływ szybko rozwijających się technologii na przyszłość organizacji.
- Produkty / usługi, które zapewniają wzrost i rozwój.
- Sposób interakcji i współpracy z klientem lub konsumentem.
- Obecna kultura firmy – nie chodzi tu o kulturę formalną, której sloganami udekorowane są ściany firmy, ale o przekonania i paradygmaty, które choć nie formułowane determinują relacje wewnętrzne.
- Model przywództwa – Menedżerowie zajmują się efektywnym zarządzaniem zasobami czy też lub są liderami którzy pomagają?
- I na zakończenie, poziom samodzielności i odpowiedzialności pracowników organizacji.
Następne pytanie brzmi: jak wielkość firmy wpływa na tę transformację? A sektor, do którego należy?
„Wielkość organizacji ma wpływ na sposób w jaki dokonuje się transformacja. Większy rozmiar wymaga stopniowego podejścia, w której transformacja następuje krok po kroku i w której zespoły lub ‘’squads’’ eksperymentują i pozwalają kolejnym zespołom uczyć się na podstawie ich doświadczeń» – odpowiada Màrius Gil, Dyrektor Operacyjny ActioGlobal, ekspert w organizacjach Agile i szybko rozwijających się.
Transformacja nigdy nie następuje natychmiastowo. „Wiodące organizacje rozwijają swoje struktury poprzez tak zwane MOV (Minimum Viable Organisations), czyli tymczasowe stany organizacji, które są stopniowo poddawane ewolucji przez samo-zorganizowane ekipy, które w dalszych etapach pomagają reszcie organizacji.
Ta transformacja jest napędzana i przyspieszana przez ewolucję samoorganizujących się zespołów, które rosną i rozwijają się wraz z organizacją i towarzyszą nowym zespołom, które stopniowo włączają się w ewolucyjną misję rozwoju organizacji.
Z drugiej strony, sektor działalności organizacji wpływa na autonomię i odpowiedzialność samych zespołów za transformację organizacji. Pomimo tego nawet sektory które są silnie regulowane, powoli demonstrują swoją zdolność do ewolucji, ponieważ siła jednostki i współpraca są w stanie przezwyciężyć skostniałość każdego systemu biurokratycznego.
„Organizacja to żywy, auto-organizujący się system, który dostosowuje się do nieustannie ewoluującego celu, dla którego został stworzony.
Jaki jest więc powód, dla którego coraz więcej firm wybiera mniej hierarchiczny ponad bardziej spłycony model zarządzania?
Tak jest, struktury pionowe zostały stworzone do produkcji w deterministycznym, przewidywalnym i liniowym środowisku, którego już nie ma. Dało to podwaliny dla fabryk i linii montażowych, gdzie każdy musiał skupić się na wykonywaniu swojego zadania w stabilnym i przewidywalnym środowisku. Ten paradygmat organizacyjny wymagał kontroli nad wykonywanym zadaniem. Jeśli zawsze używamy tych samych nakładów i kontrolujemy, że wszystkie zadania są wykonywane w ten sam sposób, zawsze będziemy osiągać ten sam wynik.
„Hierarchia była wówczas odpowiedzią na potrzebę kontroli nad wykonywanym zadaniem. Była rozwiązaniem, w którym jedni myśleli, a inni wykonali ».
skomentował Yon Valverde – zastępca Dyrektora ActioGlobal. „Rzeczywistość jest taka, że dzisiejsze otoczenie jest niestabilne, niepewne, złożone, niejednoznaczne, a przede wszystkim podlega przyspieszonym i przełomowym zmianom w wyniku wpływu szybko rozwijających się technologii. Aby przetrwać w tym środowisku, wszyscy w naszej organizacji musimy myśleć ”.
„Nie ma sensu kontynuować robotyzacji ludzkiej kreatywności, podczas gdy roboty nadal się uczłowieczają”
Wraz z wzrastającą świadomością organizacji (niestety jeszcze nie wszystkich) o otaczającej je rzeczywistości, staje się ewidentne, że iteracja, przewidywanie i adaptacja są jedyną formułą do przetrwania. A to zależy od zdolności do interakcji międzyludzkich, a nie kontroli wykonywanych zadań.
W tej rzeczywistości, jeśli wyobrazimy sobie organizację jako sumę wszystkich połączeń międzyludzkich, dostrzeżemy, że hierarchiczna struktura jest czymś wymuszonym i nienaturalnym, które blokuje autonomię i samodzielny rozwój ludzi i zespołów.
Ale jaką rolę odgrywa „Agile” w tego typu transformacji? Czy to jedna z najważniejszych filozofii dla nowych organizacji?
Marc Oliveras, nasz Doradca w dziedzinie Agile & Lean, uważa, że „Agile i Lean odgrywają kluczową rolę jako wzorzec i punkt odniesienia, ale nigdy nie mogą być celem samym w sobie”.
Dlatego Agile szczegółowo opisuje cztery wartości, zdefiniowane przez dwanaście zasad, które pomagają nam kwestionować nasze praktyki oraz eksperymentować i uczyć się nowych sposobów dzięki którym możemy zadowolić naszych klientów. Daje nam również wskazówki jak liderować, nawiązywać relacje, współpracować, komunikować się, oduczać się i nieustannie dostosowywać, aby zawsze znajdować lepszą drogę, ewolucyjną lub radykalnie inną, do tworzenia wartościowych produktów i usług, które są nagradzane zadowoleniem na twarzach rosnącej liczby klientów.
„Wartości i zasady Agile pomagają organizacji opracować własny zbiorowy system uczenia się, który umożliwia jej przewodzenie na nieustannie zmieniającym się rynku”.
„Wiodące organizacje rozwijają swoje struktury poprzez to, co nazywamy MOV (Minimum Viable Organisations), czyli tymczasowy stan struktury organizacji, który są stopniowo ewoluuje”.
A jak bardzo jest kluczowe dla firmy aby komunikacja i pomysły płynęły we wszystkich kierunkach?
Jest ważne do tego stopnia, żeby komunikacja i wzajemne powiązanie pomysłów umożliwiała innowację, odnowę i transformację, ponieważ bez tej ciągłej ewolucji organizacja nie przetrwa w dzisiejszym świecie.
„Poprzez komunikację i wymianę pomysłów nie mam na myśli robienia burzy mózgów za pomocą post-it’ów w salach konferencyjnych. Mam na myśli współpracę, uczestnictwo, eksperymentowanie, tworzenie i nawiązywanie sojuszy wewnątrz organizacji jak i z klientami, zjednoczonych wspólną misją, wspólnym celem”- mówi Eva Gol, Dyrektor ds. Ludzi i Komunikacji w ActioGlobal.
„Mam na myśli działania i zachowania, które tworzą wspólnotę, powiązania, wzajemności, skojarzenia oparte na ludzkiej chemii. Daje to podstawy do współpracy, która pozwala nam nieustannie przewodzić w nieustannie zmieniającym się otoczeniu, ponieważ ludzie podążają za flow i lubią tworzyć w grupie”- podsumowuje.
W tym kontekście moglibyśmy zadać sobie pytanie, jakie cele chcemy osiągnąć dzięki tej wielkiej transformacji. Jakie są zalety reorganizacji obszarów i podziału ich na mniejsze i bardziej wyspecjalizowane ekipy? Czy może to prowadzić do zwiększenia produktywności?
Po pierwsze, obecne otoczenie wymaga, aby być bliżej klienta niż kiedykolwiek dotychczas. Ponieważ w dzisiejszej rzeczywistości bycie blisko już nie wystarcza – musimy iść krok dalej i zacząć współtworzyć z naszymi klientami.
W ten sam sposób organizacje muszą być bardzo wrażliwe na to, co dzieje się na świecie: zwłaszcza jeśli chodzi o rozwój technologii i ich wpływ na indywidualne i zbiorowe zachowania społeczeństwa. Dziś reakcja na ruchy społeczne, które stają się nowymi formami władzy, i ich wpływ na sposób w jaki zarządzana jest firma, nie należy tylko do obowiązków dyrektora generalnego. Stało się to obowiązkiem każdego członka organizacji.
Jak podkreśla nasz Senior Konsultant, Marc Rafat: „Aby osiągnąć te dwa cele, firmy muszą być zorganizowane w znacznie bardziej ludzki – mniej hierarchiczny – sposób w oparciu o sieci auto-zorganizowanych zespołów zdolnych do współpracy w celu zadowolenia klientów, osiągając tym samym cel dla jakiego dana organizacja istnieje.
Jeśli chodzi o zespoły, nie zawsze muszą być one wyspecjalizowane, natomiast muszą składać się z osób, które posiadają umiejętności niezbędne do zadowolenia klienta lub konsumenta. Każda organizacja musi sama wyznaczyć jaka jest optymalna wielkość zespołu, chociaż nasze doświadczenie w ponad 20 różnych sektorach pokazało, że najlepiej pracujące zespoły liczące od 5 do 10 osób. Ponadto, oprócz wielkości zespołu, która ma wpływ na skuteczność komunikacji i poczucie przynależności każdego członka grupy, musimy wziąć pod uwagę przede wszystkim:
- Wzajemne zaufanie – wszyscy członkowie zespołu wiedzą, że mogą liczyć na swoich współpracowników w realizacji wspólnych celów.
- Wspólna misja – wszyscy członkowie zespołu mają jasne cele, które ich motywują i stanowią dla nich wyzwanie.
- Oddziaływanie zbiorowe – zespół musi być przekonany że jego misja ma również istotny wpływ na osiągnięcie celów, do którego dąży cała organizacja.
- Bezpieczeństwo eksperymentowania – najlepsze zespoły to te, których członkowie posiadają pełne zaufanie ze strony organizacji, aby eksperymentować i nieustannie szukać lepszych sposobów, aby zadowolić klientów i konsumentów.
„Jeśli chodzi o wzrost produktywności, wiodące organizacje to te, w których zespoły wprowadzają innowacje i jednocześnie działają z maksymalną wydajnością. To organizacje, w których zespoły napędzają wzrost i zwiększenie rentowności w kreatywnym dążeniu, które zrodzą się z ciekawości odkrywania i koncentracji na wysokiej wydajności ”- dodaje Elena Arnaíz – nasza Dyrektor ds. Talentu Wysokiej Wydajności.
„Ruchy społeczne wyłaniają się jako nowe formy władzy i dziś nie jest jedynie odpowiedzialnością dyrekcji odpowiedzieć na nie sposobem zarządzania firmy. Dziś wszyscy członkowie organizacji muszą być na nie uczuleni…
Jakie są inne sposoby optymalizacji zasobów firmy?
„Przez wiele lat firmy wdrażały hierarchiczne i scentralizowane struktury skoncentrowane na osiągnięciu korzyści skali, z liniowymi metodologiami rozwoju produktu i systemami motywacyjnymi według systemu MBO (Zarządzanie przez Cele), które dały managerom złudne poczucie kontroli w ramach paradygmatu marchewki», mówi Javier de Rivera, nasz Doradca Wykonawczy High Performance Retail
Wszystko to sprawiło, że firmy były niezwykle efektywne i wydajne, dopóki ich rynki, konsumenci i kontekst społeczny nie uległy zmianie i postęp współczesnych technologii, powodujące zakłócenie w ich produktach lub usługach, nie odbywał się w sposób wykładniczy. Wystarczy spojrzeć tylko na: Nokia, Kodak, Blockbuster czy ostatnio Thomas Cook.
Rzeczywistość jest taka, że w najbliższej przyszłości żaden sektor nie uwolni się od nagłych zmian spowodowanych wykładniczych rozwojem nowych technologii.
W tym kontekście zmian i innowacji, jakie jest największe wyzwanie, przed którym stają dziś firmy z organizacyjnego punktu widzenia?
„Zadowolenie z siebie. Największym wrogiem firm nie jest nowa era szybkich zmian, w którą wkraczamy. To nie technologia czy startupy starają się wykluczyć je na zawsze z rynku. Największym wrogiem jest jego funkcjonalna ślepota, jego zadowolenie ze swojego status quo. Gustavo Vitriago, nasz ekspert w dziedzinie Lean Management i Six Sigma, mówi o tym bardzo jasno.
John W. Gardner powiedział: „Większość chorych organizacji rozwinęła funkcjonalną ślepotę na własne wady. Nie cierpią, ponieważ nie muszą rozwiązać swoich problemów, ale to dlatego, że ich nie widzą ».
I miał rację. W tym sensie, jak wskazuje nasza trenerka w zakresie Wellbeing i Wysokiej Wydajności, Malwina Szmit, „w dzisiejszym świecie zdolność do samoodnowy, do zakwestionowania samego siebie jest nową stabilnością. Jedyną możliwą stabilnością jest stabilność w ruchu: natura nauczyła nas, że jeśli się zatrzymasz krystalizujesz się, a jeśli się skrystalizujesz – rozpadniesz się na kawałki.
Szmit dodaje: „Ta zdolność do ciągłego odnawiania się odbywa się nie tylko na poziomie organizacyjnym i zespołowym, ale także na poziomie indywidualnym. Odnowa duchowa, intelektualna i fizyczna każdego z nas jest niezbędna, aby nieustannie odnawiać także nasze zespoły, w których współpracujemy i odnosimy sukcesy. Rozwój fizyczno-psychiczno-duchowy każdej osoby jest motorem odnowy w wiodących organizacjach.
„Zdolność do samoodnowy, do zakwestionowania samego siebie siebie jest nową stabilnością. Jedyną możliwą stabilnością jest stabilność w ruchu: natura nauczyła nas, że jeśli się zatrzymasz skrystalizujesz się, a jeśli się skrystalizujesz, pękniesz.’’
Co może przyczynić się do przeprowadzenia tej transformacji (drobne rzeczy jak: mniej zebrań, odpowiadać na maile tylko w godzinach pracy …)?
„Stanie się organizacją Agile wiodącą w swojej branży wymaga przede wszystkim ambitnych wizji i eksperymentów” – mówi Deborah McGee, nasza Doradczyni w Ameryce Północnej.
Według McGee transformacja wymaga podejmowania świadomych decyzji i odważnych kroków w:
- Samoorganizacji: zapewnieniu przestrzeni zespołom zdolnych do zdefiniowania swoich misji, celów i sposobu pracy, aby przyczynić się do osiągnięcia celu do jakiego dąży organizacja.
- Decyzjach opartych na danych, a nie opiniach: nie pozwalać na podejmowanie decyzji na podstawie opinii, ego i przekonań. Wszystkie decyzje muszą być oparte na opiniach użytkowników, konsumentów. Używanie danych do wypełniania raportów i usprawiedliwianiu decyzji nie jest właściwe.
- Nietolerowanie przeciętności: najlepszym sposobem na stworzenie organizacji wspierającej talenty jest posiadanie talentów. Talent przyciąga więcej talentów. Przeciętność przyciąga więcej przeciętności. Dlatego należy nagradzać osoby, które szukają rozwiązań dla skomplikowanych problemów. Nagradzaj tych, którzy wyprzedzają zmianę, którzy nie obawiają się nowych doświadczeń i wyzwań w poszukiwaniu jeszcze lepszych wyników.
- Nie udzielaj lekcji, pokazuj – my ludzie nie potrafimy słuchać gdyż jesteśmy zbyt zajęci obserwowaniem zgodności między dyskursem a działaniem.
- I wreszcie Genchi Genbutsu! Genchi genbutsu to japońska koncepcja, która oznacza „udać się do źródła, obserwować i rozumieć” coś dogłębnie.
„Kiedy w organizacjach, zespoły spędzają zbyt dużo czasu w salach konferencyjnych, zbyt dużo czasu spędzają na ukrywaniu się przed klientami”
«Przebywanie w Gemba, tam, gdzie coś się dzieje, blisko klientów i konsumentów – jest niezbędne dla liderów i zespołów aby zrozumieć różne potrzeby klientów, dostarczać i wyróżniać pojęcie wartości dodanej”– na zakończenie swojej wizji dodaje McGee.
Na koniec chcieliśmy zapytać naszego Sensei, Partnera i Dyrektora na Kontynent Amerykański, Mauricio Salinasa. Ta refleksja jest kluczowa ze względu na jego długoletnią pracę ramię w ramię z liderami wielu firm i jego niezwykłym bagażem doświadczeń związanym z byciem świadkiem wielu transformacji organizacyjnych. Poznajmy spostrzeżenia Mauricio dotyczące dzisiejszej rewolucji organizacyjnej.
Przede wszystkim Mauricio wyraża swoje uznanie dla zespołu ActioGlobal, za jego zdolność do integracji talentu z umiejętnością współpracy. Jego zdaniem to właśnie te umiejętności „zdołały skonsolidować ActioGlobal jako niezwykłą firmę, która aktywuje przyspieszone zmiany i rewolucję w organizacjach na całym świecie”. „To zaszczyt, móc podsumować pierwszy artykuł z tego nowego i ekscytującego etapu dla nas wszystkich” – dodał nasz kolega.
Czasy, w których żyjemy, wymagają od organizacji większej sprawności, szybkości, a także większej wydajności i innowacyjności. Są to czasy wielkiej niepewności i zmian, w których wszystkie firmy muszą wymyślić się na nowo. Organizacje, które „nie zaakceptują własnej transformacji lub rewolucji, nie przetrwają, czego doświadczyło już wiele firm”. W pewnym sensie można powiedzieć, że było to ich przeznaczeniem!
Ostatnio pytanie, które najczęściej zadają Mauricio liderzy organizacji brzmi: Jak rozpocząć zmianę? Co musimy zacząć robić inaczej?
Po pierwsze, liderzy firm muszą przewodzić zmianie, stając się głównymi promotorami tej ogromnej transformacji. „Muszą się do tego przygotować i dawać przykład; muszą myśleć w perspektywie 3, 5 czy 10 letniej i przełożyć to na konkretne działania wyrażając wizję firmy ”- oddaje nasz Dyrektor dla kontynentu Amerykańskiego.
Obecna chwila wymaga, aby transformacja organizacji była szybka i sprostała oczekiwaniom. Dziś nie możemy myśleć i działać z taką samą szybkością, jak przed pandemią. Zmiany przyspieszyły i transformacja w firmach również musi przyśpieszyć, zaczynając od przewartościowania zasad lub paradygmatów, dotyczących współpracy ze swoimi klientami.
„Firmy muszą stać się organizacjami, które nieustannie się uczą, podążając za zmieniającymi się potrzebami klientów”.
W dzisiejszych realiach musimy być bliżej klienta niż kiedykolwiek. Przekształcenie, poprzez bycie blisko i wewnątrz transformacji jest dużym atutem dla nas jako partnera zmian; myśleć i działać tak, jakbyśmy byli częścią firmy. Mauricio podkreśla: „zaufanie jest podstawą naszych relacji z klientami i teraz bardziej niż kiedykolwiek musimy je szanować”.
W tych momentach zmian każda organizacja potrzebuje strategii, która wyznaczy jej cel. A jeśli jej nie ma, musisz go wyznaczyć. Strategia musi rozwijać kulturę organizacji i może się przy tym kierować zasadami Agile, Lean i Kaizen. Filozofie te opierają się na zwiększaniu efektywności i skuteczności organizacji w misji zadowolenia klientów. Strategia, wraz z systemem celów takich jak Hoshin czy OKR, jest kompasem, pod którym organizacja będzie kształtować tę wielką zmianę, zaczynając od rzucenia wyzwania paradygmatom zakotwiczonym w organizacji. A przede wszystkim nie zapominajmy, że nie ma strategii bez zaangażowania i adaptacji wszystkich członków organizacji!
Stoimy w obliczu „nowej rzeczywistości”, której nigdy wcześniej nie doświadczyliśmy i którą musimy poznać. Czynnik ludzki zawsze był jednym z najbardziej solidnych fundamentów wielkiej transformacji, ale teraz jest ważniejszy niż kiedykolwiek. Z tego powodu działy kadrowe i zasobów ludzkich odgrywają strategiczną rolę w edukacji i szkoleniu osób. Wszyscy, począwszy od kierownictwa aż po zespoły w „Gemba”, muszą rozwijać się i rozwijać nieustannie aby wprowadzać strategię w życie.
Kończymy tę refleksję, która inauguruje i rozpoczyna z wielkim entuzjazmem ten nowy etap dla ActioGlobal, wypowiedzią naszego wspomnianego już kolegi, partnera i przyjaciela, Mauricio Salinas:
Czystość i elegancja w rewolucji danej firmy polega na prostocie i praktyczności jej przeprowadzenia. W tym celu należy ją wdrożyć w sposób szybki, osiągając znaczący wpływ na naszych klientów.
