Hace meses que quería compartir uno de los últimos mensajes que Akio Toyoda, Presidente de Toyota, ha comunicado a todas las personas de su organización.
Aprovecho este artículo para analizar lo que considero autentica poesía de management, expresada en versos sin rima, pero con el ritmo que mueve las mejores organizaciones del mundo, las Organizaciones de Alto Rendimiento.
1.- Conexión con la realidad: medicina contra la complacencia.
El mensaje empieza conectando a una organización de éxito, de casi 400.000 personas con realidad del cambio exponencial en el que se encuentra el sector. Una de las mayores transformaciones de la historia de la automoción, que como bien define Toyoda es una de esas revoluciones “que ocurren una vez cada siglo”.
Electrificación, automatización, conectividad, economía colaborativa ― la innovación tecnológica en esta y otras áreas está progresando muy rápidamente.
Comienza una nueva competición, con nuevos rivales, bajo nuevas reglas de juego, no para ganar o perder, sino para sobrevivir o perecer.
Auténtica medicina contra la complacencia y el status quo para la 15ª mayor compañía del mundo, considerando sus ventas, beneficios, activos y valor de mercado, por delante de Microsoft, Alphabet y el resto de sus más de catorce mayores competidores en todo el mundo.
Lo bonito es que la medicina llega en un momento de fortaleza de Toyota, por sus resultados operativos y valor de su marca.
Los comportamientos llevan a los resultados y cuando se están consiguiendo los mejores resultados, es momento de acabar con comportamientos complacientes, que puedan poner en riesgo la continuidad de resultados futuros extraordinarios.
2.- Propósito Transformador Masivo
Lo que algunos chiringuitos de Silicon Valley solo son capaces de poner en una slide de power point, Toyota es capaz de hacerlo realidad en una de las compañías privadas más grandes del planeta.
Toyota se transforma para dejar de ser un fabricante de coches y convertirse en una compañía que asegura la libertad de movimiento para todas las personas del planeta.
Esto es un Propósito Transformador Masivo:
La movilidad para todos ―llevar la satisfacción y la libertad de movimiento a todas las personas―, es el objetivo por el que debemos trabajar como empresa automotriz.
3.- "Ambidextría" desde el Gemba
Tal y como demuestran varias investigaciones, la más reciente del Henderson Institute, así como nuestra experiencia de más de dos decadas en el Gemba, Toyota maneja como nadie la mal entendida contradicción de la efectividad en la explotación con la imprevisibilidad de la exploración. De hecho, según esa misma reciente investigación, es un pódium mundial que comparte junto con Zara (Inditex) y Amazon.
La diferencia es que Toyota hace del principio que la ha permitido manejar la operación como nadie, su mejor arma para liderar la exploración ― Genchi Genbutsu ― a través de Toyota Connected y el Toyota Research Insitute, este último, trabajando en tecnología de vanguardia para la movilidad autónoma.
Ya sea que estemos considerando la movilidad futura o diseñando modelos actuales de mercado masivo, siempre comenzamos prestando mucha atención a nuestros clientes y sus necesidades.
Crear la relación necesaria con el cliente requiere tiempo y un esfuerzo sostenido.
Todos nuestros logros se han construido mediante la aplicación del principio de Genchi Genbutsu (el desarrollo de experiencia práctica en el lugar donde ocurren las cosas) y un esfuerzo continuo en el mundo real.
Continuaremos aprovechando las fortalezas que hemos acumulado en el mundo real mientras abrimos el camino en el mundo virtual. Al hacerlo, nuestro objetivo es crear nuevas fuentes de fortaleza para el futuro”.
Aquí Toyoda se refiere precisamente a las fortalezas culturales que han desarrollado y formalizado a través de su Toyota Way:
Reto: para Toyota, afrontar retos no es suficiente. Para la compañía, el reto empieza por mantener todos y cada uno de los días una orientación a largo plazo, que les haga continuamente cuestionarse la forma en que piensan y actúan.
Kaizen: en Toyota, no es simplemente mejora continua tal y como se entiende en las culturas occidentales. Kaizen es una forma de pensar, actuar y aprender individual y colectivamente para innovar de forma diferencial y disruptiva a través de muchos pequeños pasos sincronizados hacía un objetivo común.
Genchi Genbutsu: en la práctica, Genchi Genbutsu, se refleja en Toyota en que todo el mundo en una organización, pero especialmente líderes- incluyendo a altos directivos- no pasan todo el tiempo en oficinas separadas o salas de reuniones recibiendo información vía reportes, informes, minutas, o cockpits de KPIs.
Muy alejados de esa práctica, los líderes en Toyota pasan tiempo colaborando con sus equipos allá donde sus productos se desarrollan, fabrican, se prueban y se entregan a los clientes. Para Toyota, esta es la base sobre la que los líderes pueden realizar su trabajo, tomar decisiones, construir consensos y ayudar a conseguir los resultados esperados.
Respeto: la confianza mutua, y el respeto entre dirección y colaboradores es uno de los principios fundamentales en Toyota. Sobre él, se construyen los ejes fundamentales del desarrollo humano en Toyota.
Trabajo en equipo: este principio, quizás el menos estudiado y comprendido del “The Toyota Way”, se refiere a la fuerte orientación a la acción colectiva de Toyota; a través de la maximización de las capacidades de cada uno de sus miembros, para trabajar de forma sincronizada y alineada hacia un objetivo común.
4.- Se compite con los competidores. Se colabora interna y externamente.
En este momento de urgencia, no hay espacio para la competencia dentro del grupo. El futuro del Grupo Toyota depende de mejorar su competitividad como un todo, unido. Y se incluye a todos los partners que sean necesarios para hacer realidad el Propósito Transformador Masivo, que une a todos. Comprendemos profundamente la importancia de la colaboración. Más que nunca, necesitaremos la ayuda de una amplia red de partners mientras transformamos a Toyota en una empresa de movilidad.
5.- Velocidad y desapego al éxito pasado para crear el futuro
Quizás el mayor obstáculo para la renovación y la innovación en Toyota es su experiencia basada en éxitos pasados.
Y deja claro que tipo de liderazgo y comportamientos son necesarios para crear el futuro y dejar el pasado en el pasado:
Nos tomamos en serio la creación de la movilidad del futuro. En consecuencia:
Debemos mirar más allá de los marcos existentes, unir a partners de ideas afines y aprovechar nuestras fortalezas respectivas a medida que avanzamos continuamente en el futuro.
La clave para la acción no será la adherencia al pasado, sino más bien la velocidad y el desapego por ese pasado.
El liderazgo necesario no está basado en la creación de consenso, sino en la capacidad de unir a las personas alrededor de una causa.
Solo añadir por mi parte que, sin ninguna duda, los cinco versos analizados definen el ritmo de las organizaciones que lideraran el futuro.
Hay que inspirarse en la métrica de Toyota, la rima del Alto Rendimiento.
