La sanidad tiene que vivir un cambio. Con esta frase tan rotunda arranco este post después de dedicar mis últimas semanas y meses ayudando a diversos hospitales a agilizar sus flujos asistenciales y a encontrar el valor añadido para el paciente a través de Lean Healthcare.
En numerosas ocasiones, olvidamos que en el centro de toda actividad asistencial están los pacientes. Y, a pesar de que parece que tenemos claro este concepto, la realidad en el funcionamiento de un hospital es muy distinta.
Son muchos los colectivos velando por el paciente en un centro hospitalario. Posiblemente porque el día a día, la carga de trabajo y la exigencia en un hospital es de un nivel muy alto, lo más habitual es que éstos colectivos actúen de manera descoordinada intentando abarcarlo todo.
Esta desorganización acaba afectado al paciente en términos de largas listas de espera, anulaciones, cambios, esperas, más esperas, errores, etc. Es decir, la satisfacción de los pacientes se ve afectada por no gestionar eficientemente los flujos hospitalarios.
El inicio
El hospital Virginia Mason de Seattle (EEUU), de la mano de su chairman y CEO Gary S. Kaplan desarrolló en 2002 un programa integral para cambiar la manera de afrontar sus flujos asistenciales y, con ello, mejorar el cuidado y la calidad asistida al paciente.
El hospital, se fijó en el Toyota Production System (TPS), un sistema que desarrolló Toyota, la marca automovilística, sobre 1950, con el fin de eliminar el no valor añadido de sus flujos de trabajo.
En este caso, el Virginia Mason, empleó las bases del TPS e introdujo a su organización un sistema que permitiese mejorar la calidad asistencial y la reducción de errores cometidos; en su caso lo bautizaron como el Virgina Mason Production System (VMPS).
En realidad, el hospital no era pionero en realizar actividades mejora enfocadas a aportar valor y calidad al paciente, pero si que marcaron un hecho diferenciador en comparación al resto de hospitales, y es que crearon un sistema para cambiar la cultura y la filosofía de la organización cuyo fin tenia que ser centrarse, de manera obsesiva, en aportar valor al paciente.
Su visión fue clara y compartida desde un principio: querían convertirse en el líder indiscutible de la calidad asistencial donde la experiencia al paciente fuera perfecta.
El paciente en el centro del sistema
La calidad asistencial y el valor añadido para el paciente no debe ser un criterio definido por el hospital, sino una visión aportada por el paciente.
Es por ello que, en el sistema VMPS, el paciente está ubicado en la cumbre del sistema.
La base de un sistema de mejora asistencial recae en poner al paciente en el centro de la organización para que los equipos hospitalarios innoven constantemente los flujos y rompan los paradigmas establecido de la calidad asistencial.
Con esta premisa como eje de su sistema, de manera rutinaria el hospital preguntó a los pacientes y a sus familiares mediante entrevistas, cuestionarios e incluso, invitándoles a participar en sesiones y jornadas, sobre su experiencia en el hospital.
Con ello, el sistema VMPS pretendió alinear los equipos autoorganizados de profesionales asistenciales con el paciente, tratando de centrar todos los esfuerzos de éstos en aportar valor en todas las operaciones del flujo de valor del paciente.
Los ejes de desarrollo del sistema
Levantar un sistema que vele por el paciente, requiere de unos ejes vertebradores que le sustenten en la cúspide.
Dicho sistema debe definirse e integrarse de forma transversal en todos los equipos, y debe permitir que se desarrollen constantemente para trabajar bajo los valores del mismo.
Exactamente, los ejes que dan soporte al sistema (en este caso de VMPS) son cuatro:
People
Existe una relación directa entre las cualidades de los equipos de profesionales y la valoración del servicio por parte del paciente.
Bajo este punto, es necesario definir cuáles son las cualidades necesarias de los equipos autoorganizados y desarrollarlos con las competencias básicas y las competencias transversales necesarias.
Quality
Se entiende por calidad el gap existente entre el resultado esperado y el obtenido.
En los comités y rutinas se evalúan los errores cometidos y se analizan las causas que lo han generado. Su objetivo es el aprendizaje de los errores y la definición de sistemas capaces de evitar su repetición.
Service
La calidad del servicio percibida por el paciente difiere de lo que los profesionales asistenciales perciben; debido a ello, en las rutinas habituales de gestión está contemplado hablar con los pacientes y entender sus necesidades.
Innovation
Las bases de la innovación recaen en desaprender lo que se está haciendo y para ello, es necesario que los equipos tomen consciencia global y transversal de los flujos de valor del paciente.
De esta manera y con la perspectiva end-to-end del flujo del paciente, diseñaremos sistemas capaces de enfocar y alinear los equipos con las expectativas del paciente.
Las bases de la innovación recaen en desaprender lo que se está haciendo y para ello, es necesario que los equipos tomen consciencia global y transversal de los flujos de valor del paciente.
La percepción de calidad ligada al sistema
El enfoque que tienen los colectivos asistenciales y centros sanitarios actualmente debe virar 180º y plantearse un desarrollo similar al VMPS.
Es innegable que los pacientes, la sociedad en general, ha sufrido en algún momento una lista de espera o un error al iniciar un proceso asistencial.
Las causas tienen fuentes diversas, desde falta de recursos, a operaciones poco eficientes, pasando por abuso del sistema sanitario en casos que no se necesita o una perspectiva puramente asistencial y no ligada a la mejora del servicio.
Sin embargo y desde la óptica puramente operativa y de gestión:
Como profesionales sanitarios, el margen de actuación que tenemos en nuestras manos es muy grande como para culpar de la ineficiencia al sistema, al abuso que se ejerce de él o a los recursos que tenemos.
Es cierto que estas variables tienen un impacto considerable en la calidad ofrecida, pero, por otro lado, para que dicha calidad y servicio sean excelentes, se precisa definir en cada centro asistencial, un sistema propio, basado en los valores del centro, que permita integrar pacientes y equipos y alinear con ello la calidad esperada con la ofrecida.
La voluntad de cambio, si bien es extensa, no se entiende en todos los colectivos del mismo modo y, es por ello, que desplegar un sistema propio debe permitir velar a todos por los mismos ejes de calidad asistencial.
No podemos olvidar que tenemos la oportunidad de hacer que la experiencia de los pacientes sea no sólo según sus expectativas, sino de un nivel muy superior. Hagamos entonces que, a través de Lean Healthcare, todo se mueva por y para que puedan sentirse atendidos como merecen.
Sergi Prieto
Consultor Sr. ACTIO GLOBAL
