Agile nie boi się ani nie gloryfikuje porażki. Od jakiegoś czasu dostrzegam pewien trend, na konferencjach, w szkołach biznesu, w książkach biznesowych i poradnikach; trend, który trywializuje przegraną.


Ta nowo odkryta gloryfikacja porażki wyzwala podobną mieszankę niepokoju i smutku, co koncepcja „Failing Forward”, oznaczająca zmienianie błędów w kamienie milowe do sukcesu, i która osiągnęłą juz poziom aspiracji.


Wcześniej równanie to było następujące:


Dwie skrajności. Ta poprzednia obsesja na punkcie unikania niepowodzeń, która stworzyła pokolenie niezłomnych bojowników o zachowanie status quo otoczonego gęstą warstwą nieprzejrzystości wokół problemów (czyli potencjał do poprawy). Pod tym przekonaniem narodziła się kultura „lepszy wróg swój, niż obcy przyjaciel”. Strach przed nieznanym + strach przed porażką zrodził niechęć do organizacyjnego ryzyka lub wystawienia się na próbę za wszelką cenę.


Popadając ze skrajności w skrajność, niektóre zespoły i organizacje obecnie odchodzą od potrzeby bezpieczeństwa, na korzyść doświadczania porażek bez określonego celu. Organizacje i zespoły, które powołują się na porażkę żeby się wyróżnić, nie mając innego celu, jak budowanie ego firmy.


Przejście od demonizowania do celebrowania (w rzeczywistości masowego marketingu) porażki mija się z celem. Społeczności naukowe zajmujące się praktykami biznesowymi, takie jak Lean i Agile, zaczęły wykorzystywać niepowodzenie jako narzędzie do nauki dziesiątki lat temu. Pozwalają nam one na niezbędną refleksję, aby zrozumieć prawdziwą użyteczność porażki.



Jak więc Agile radzi sobie z przegraną? Tak jak to robi nauka. Zespoły Agile wykorzystują niepowodzenia zgodnie z jego przeznaczeniem.


Zespoły Agile – podobnie jak naukowcy – nie szukają porażki jako celu samego w sobie. Nie ma odznaki za zasługi, która wiąże się z niepowodzeniem. Ich nadrzędnym celem jest (nie)walidacja wiedzy w wysiłku tworzenia wartości dodanej.


Tak więc prawdziwy zespół Agile angażuje się w myślenie naukowe, rozpoczynając każdy eksperyment od hipotezy: znanej sytuacji początkowej, której rezultat można zmierzyć i oszacować na podstawie istniejącej wiedzy. Przed rozpoczęciem tego działania definiowany jest sposób pomiaru do oceny oczekiwanych osiągnięć.


Choć jest to logiczne i oczywiste, ta procedura uczenia się nie jest powszechnie stosowana w większości firm. Ile zadań wykonujemy bez wyraźnego i możliwego do zmierzenia celu? Z mojego doświadczenia wynika, że stanowczo za dużo.


Czego nie powinien promować umysł Agile?


„Porażka dla samej porażki”, „przemieszczanie się dla samego przemieszczania” stała się autentyczną szkołą myślenia i powszechną praktyką, nawet w wielu tak zwanych zespołach agile.


„Jeśli nam się nie uda, nic się nie wydarzy, najważniejsze jest to, że jesteśmy w ruchu” to absurdalna interpretacja zarówno naukowego myślenia, jak i Agile.


Nie chodzi o ruch ani ślepą egzekucję.


Agile polega na ciągłym przekształcaniu uczenia się w dane, aby w sposób zsynchronizowany i progresywny eksperymentować, odkrywać i decydować o podążaniu we wspólnym kierunku: właściwego bieguna..


Wykonywanie zadań dla samego działania jest jak krążenie w kółko. Ponowne docieranie do tego samego punktu jest okropnie żmudne. Ten sam efekt zadowolenia, który nie generuje ruchu, wywołuje również lęk przed porażką. To brak zrozumienia, jak wykorzystać porażkę w przemyślanym eksperymencie, abyśmy się czegoś nauczyli.


Z mojej praktyki liderowania przekształceń w organizacjach, wnioskuję że wiele firm błędnie interpretuje Agile i Lean Startup Cycle, powodując, że tak zwane „zespoły Scrumowe” pracują ze ‘’sprintami’’, które są oparte wyłącznie na zadaniach i wykonywaniu akcji, w przeciwieństwie do określonych, generujących wartość kluczowych wyników.


To szanowana praktyka, ale Agile działa w inny sposób.


W Agile to nie zadania są priorytetem, ale ich hipotezy oparte na możliwych do zmierzenia kluczowych wynikach, które pozwalają nam stale dążyć do (nie)potwierdzenia zakresu naszej obecnej wiedzy.


Agile definiuje prawdziwe eksperymentowanie


Bez oczekiwanych kluczowych wskaźników nie ma prawdziwych eksperymentów. Nie ma (nie) potwierdzenia hipotezy. Nie ma sukcesu ani porażki, a zatem nie ma nauki. To dlatego, że


W organizacjach Agile, nauka dokonuje się na wszystkich poziomach gdy ustanawiamy (nie) potwierdzenie wiedzy pomiędzy naszym oczekowaniem (hipotezą) a tym co naprawde sie wydarza (dowód).


Ja nauczyłem się razem z moim przyjacielem Jeffreyem K. Liker, stosując Toyota Kata autorstwa Mike’a Rothera, w rozwoju samoorganizujących się zespołów, nie chodzi o to, że nie jesteśmy w stanie zdefiniować wskaźników do pomiaru, ale raczej o to, że unikamy ich definiowania, ponieważ podważyłoby to poczucie pewności, jak działa nasza firma. Oznaczałoby to, że niektóre z naszych założeń, to na co pracowaliśmy i do czego jesteśmy przywiązani, mogą być nieprawdziwe. I to jest tradycyjnie postrzegane jako „porażka”, która nas definiuje.


W tym zestawieniu Agile, oparty na naukowym myśleniu, uważa zarówno porażkę jak i sukces za wkład w naukę; za nową współrzędną danych, która zachęca nas do kontynuowania iteracji w kierunku właściwego bieguna.


Zespoły agile muszą przyjąć i stale rozwijać zdyscyplinowane podejście do tej praktyki myślenia naukowego, mając do tego konkretne oczekiwania i wsparcie. Jak ujął to Johan Sellgren (Global HR Business Partner w Spotify):


Odrzucenie błędnej hipotezy jest równie przydatna, jak jej potwierdzenie. Jeśli wyciągniemy z tego naukę, uzyskamy nowe współrzędne w drodze do ostatecznego celu. Ta ciągle zmieniająca się wiedza jest tym, co naprawdę się liczy.


Dlatego ważne jest, aby zawsze pamiętać, że ani same błędy, ani niepowodzenia nic nie dają. To wyciągnięte z nich wnioski dostarczają nam czegoś bardzo cennego: bezpośredniego doświadczenia, opartego na faktach i dowodach, które dostarczają danych, które pomagają nam znaleźć coraz lepszą drogę do odniesienia sukcesu.


Jak powiedział Thomas A. Edison: „Nie poniosłem porażki. Właśnie znalazłem 10 000 sposobów, które nie działają ”.


Dlatego nauka wynikające z każdego niepowodzenia, musi być postrzegana jako niezbędna i fundamentalna część każdej ewolucji na naszej drodze do sukcesu.


Warto powtórzyć, że nie oznacza to, że powinniśmy próbować popełniać błędy lub że porażka sama w sobie jest celem.


Prawdziwą porażką jest nie wyciąganie wniosków z każdej porażki.


Aby wyjaśnić te dwie skrajne reakcje na porażkę – unikanie porażki w minionych latach porównane do błędnego świętowania porażki w dzisiejszych czasach:


Porażka nie jest celem samym w sobie, ale raczej źródłem nauki, która (nie)potwierdza wcześniejszej wiedzy na Twojej drodze do sukcesu.


Parafrazując Seth Godin: „Porażka to po prostu cena, jaką trzeba zapłacić, aby osiągnąć właściwy cel”.


Zbuduj organizację agile, która traktuje przegraną tak jak robią to naukowcy. Przede wszystkim zrozum, że:


Charakter nie jest określany ani przez porażkę ani też sukces. W epoce szybko następujących zmian, jedyną rzeczą jaka określa ludzi i organizacje jest zdolność do nauki i oduczania się i stawiania sobie wymagań w celu znalezienia czegoś lepszego…



CONTACT OUR EXPERTS

Have a video call when it suits you best.

CONTACT

Leave a Reply

Your email address will not be published.