Unsere Herausforderung besteht darin, anspruchsvolle Arbeitsplätze zu schaffen, die unsere Wertschätzung für die Mitarbeiter zeigen. Wir wollen transparente, flexible und vertrauensbasierte Arbeitsplätze schaffen, an denen die Mitarbeiter intellektuell gefordert sind, die Arbeit mit Wertschöpfungspotenzial zu verbessern, und an denen sie sich „körperlich und geistig sicher“ fühlen – ohne Scheu, um Hilfe zu bitten und vor allem ohne Scheu, ihre Ideen zur Lösung von Kunden- und Verbraucherproblemen zu testen.
Arbeitsplätze, an denen sie etwas bewegen und konstruktive Veränderungen vorschlagen können, um die Objectives and Key Results (OKR) der Organisation und der Teams zu verbessern und zu erreichen.
Der Respekt vor den Mitarbeitern durch ständiges Herausfordern ihrer Intelligenz muss unser Leitgedanke sein. Jemandes Zeit zu verschwenden, ist Verschwendung eines LEBENS. Und dieses Recht hat niemand.Respekt vor den Mitarbeitern und die ständige Herausforderung, es besser zu machen – ist das ein Widerspruch?
„Respekt vor den Mitarbeitern bedeutet Respekt vor deren Verstand und Fähigkeiten. Man geht nicht davon aus, dass sie ihre Zeit verschwenden. Man achtet die Fähigkeiten der Mitarbeiter. Amerikaner denken, bei der Teamarbeit geht es darum, dass Sie mich mögen und ich Sie mag. Gegenseitiger Respekt und Vertrauen bedeutet, dass ich darauf vertraue und respektiere, dass Sie Ihre Arbeit tun werden, damit wir als Unternehmen erfolgreich sind. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass wir einander besonders gern mögen müssen“. Sam Heltman, Senior VP of HR, TMM North America, einer der ersten fünf Amerikaner, die von Toyota eingestellt wurden.
Führungskräfte in agilen Organisationen handeln auf der Grundlage wertvoller Erkenntnisse, die durch die Entwicklung der Mitarbeiter hinsichtlich der Wertsteigerung und des Erreichens abgestimmter OKRs gewonnen wurden.
Aus der Sicht des Kunden sind selbstorganisierte Teams die einzigen in einem Unternehmen, die dem Produkt und/oder der Dienstleistung wirklich einen Mehrwert verleihen. Es sind die Mitarbeiter, die die Wertschöpfung angehen und umformen, die Mitarbeiter, die die Lösung entwickeln, und die Mitarbeiter, die das Produkt oder die Dienstleistung liefern, für die der Kunde bezahlt.
Dies ist keine Diskussion darüber, ob die Arbeit anderer Mitarbeiter genauso wichtig ist oder ob wir sie schätzen oder nicht. Es geht nur darum, den Schwerpunkt auf das zu legen, was letztlich für die Kunden und Verbraucher, die die Rechnungen bezahlen, von Bedeutung ist.
BEWÄLTIGEN SIE DEN WANDEL NICHT NUR, GESTALTEN SIE IHN.
Also sind alle anderen, einschließlich uns, und alle übrigen Systeme, Prozesse und Aktivitäten dazu da, den Erfolg eines Kernziels zu gewährleisten: das Wachsen selbstorganisierter Teams, um zu verstehen, was Wertschöpfung für die Kunden bedeutet, und um täglich Kaizen zu praktizieren, um sie zufrieden zu stellen.
In agilen Organisationen erfolgt Wertschöpfung durch selbstorganisierte Teams, die von den Führungskräften unterstützt werden.
Die Rolle der Führungskraft ist es somit: Kontinuierlich für die Menschen bei der Arbeit zu sorgen, organisatorische Barrieren zu beseitigen und ihre Fähigkeiten zur Innovation, zur Lösung von Problemen zu stärken. Außerdem muss sie dafür sorgen, dass Verluste vermieden werden, NICHT wertschöpfende Arbeit beseitigt und die wertschöpfende Arbeit verbessert wird.
Als Führungskraft müssen wir eine Schlüsselfrage beantworten: Wie helfen wir unseren Mitarbeitern zu unermüdlichen Wertschöpfern zu werden, die ihre OKRs erreichen und schnell aus wertorientierten Wiederholungsphasen lernen? Ganz einfach! Indem wir uns auf den Coaching-Prozess von Fujio Cho konzentrieren: Überzeugen Sie sich selbst (Go and See), fragen Sie nach dem Warum (Ask Why), erweisen Sie Respekt (Show Respect).
Kontinuierliche Zyklen des Ausprobierens und Reflektierens während dieses Prozesses werden Ihnen helfen, dies zur Trainingspraxis zu machen.
Go and See – Überzeugen Sie sich selbst
Go and See ist die grundlegende Methode für Führungskräfte, die entschlossen sind, eine agile Organisation aufzubauen.
Go and See ist unsere vorrangige Verantwortung als Führungskräfte. Die Zusammenarbeit mit den sich selbst organisierenden Teams am Arbeitsplatz, um deren Arbeit und die Herausforderungen nachvollziehen zu können, mit denen sie konfrontiert sind. Das bedeutet, dass wir in der Lage sein müssen, die Kundenanforderungen dort zu erfassen, wo der Wert erzeugt wird, wo die Kundenerfahrung vermittelt wird und wo die Kundenerwartungen erfüllt werden.
Das Ziel besteht darin, die bestehende Situation zu erfassen, um zu verstehen, wann, wo, wie und warum unsere Fähigkeiten an der Front nicht ausreichen. Es ist von entscheidender Bedeutung, die entstehenden Probleme konkret zu sehen, um zu beurteilen, wer (einschließlich uns) bestimmte Fähigkeiten entwickeln muss und was getan werden kann, um solche Lücken bei der Entwicklung von Fähigkeiten zu verhindern.
An den Ursprungsort zu gehen, um zu sich selbst zu überzeugen ist Voraussetzung für ein fundiertes Verständnis dessen, was Kunden von uns erwarten. Dies ist ein entscheidendes Element der Führungskultur.
Führungskräfte müssen diese Fähigkeit unter Beweis stellen, indem sie ein fundiertes Verständnis der Arbeitsabläufe auf der Gemba-Ebene entwickeln.
Vor einigen Jahren war ich zusammen mit Jeff Liker beim Management-Team von Toyota UK. Wir sprachen über die Wichtigkeit des Kundenverständnisses während des Dialogs über die Festlegung von Objectives and Key Results durch die Organisation. Tony Walker (stellvertretender Geschäftsführer von Toyota UK) machte eine Bemerkung, die sehr gut erklärte, wie die „Go and See“-Kultur dort gelebt wird.
„Manager bei Toyota erarbeiten keine Strategie ohne ein fundiertes Verständnis dessen, was auf dem Gemba vor sich geht..“
– Tony Walker, Toyota
Ebenso ist Toyota zutiefst davon überzeugt, dass nur oberflächliche Eindrücke der tatsächlichen Situation auf allen Ebenen zu einer ineffektiven Definition der Zielsetzung führen. Im Gegenteil, erst Faktenwissen zusammen mit dem fundierten Verständnis der Situation ermöglichen die Zieldefinition, die die gewünschten wertorientierten Lernbedingungen am Arbeitsplatz vorantreibt.
Wie bei Toyota liegt der Weg von High-Performance Organisationen darin, außergewöhnliche Fokussierung, Zielrichtung und Zielsetzung bei maximaler Flexibilität zu bieten: Wann immer es um ein wertbasiertes „Warum“ geht, gibt niemand genau vor, was zu tun ist, sondern man verlässt sich in hohem Maße auf die Initiative des Einzelnen.
Das bedeutet, dass Führungskräfte zielorientierte Arbeitsplatzbedingungen schaffen, die selbstorganisierte Teams ermutigen, sich verantwortlich zu fühlen ihre Arbeitsabläufe zu verbessern. Gleichzeitig geht es darum, zu hinterfragen, ständig intensiv darüber nachzudenken, wie die angestrebten Ziele erreicht werden können und wie man vorankommen kann, wenn man die tägliche Arbeit verbessert.
Hier nutzen High-Performance Organizations die „Zielkonsequenz“ in der gesamten Organisation, was die Grundlage für eine konsistente Führung sowie ein Umfeld gegenseitigen Vertrauens schafft, um zu lernen.
Dies bedeutet, dass die Führungskräfte das Leitbild leben und durch kontinuierliche Verbesserung nach dem Genchi Genbutsu-Prinzip aufgebaut werden.
Fünf einfache Überlegungen mittels OKR helfen, diese „Zielkonsequenz“ zu schaffen:
- Was ist die wertorientierte Zielsetzung unseres Gemba?
- Fördern die OKRs, die die selbstorganisierten Teams definiert haben, dieses wertorientierte Ziel?
- Machen es die Manager den selbstorganisierten Teams möglich, ihre OKRs zu erreichen?
- Arbeiten alle daran, Prozesse und Systeme zu verbessern und Fähigkeiten gemäß den definierten OKRs zu entwickeln?
- Was kann ich selbst dazu beitragen, dass die Organisation, die Arbeitsplatzprozesse, die Teams und jeder Einzelne kontinuierlich Kundenprobleme lösen und die OKRs erfüllen können?
Ask Why- Fragen Sie nach dem Warum
Eine zentrale Verantwortung der Führungskräfte besteht darin, zu Coaches zu werden, die dem Einzelnen bei der Lösung jener Probleme helfen, die ihn an der Erfüllung der in den OKRs definierten wertorientierten Zielsetzung hindern.
Dies bedeutet, mit selbstorganisierten Teams am Arbeitsplatz zusammenzuarbeiten, um ihre Fähigkeiten zur Lösung von Problemen aufzubauen und die wertschöpfende Arbeit zur Erfüllung der Kundenanforderungen kontinuierlich zu verbessern.
Die Rolle der Führungskraft besteht darin, die Mitarbeiter zu ermutigen, alles zu ändern, was nötig ist, um dem Kunden konsequent Mehrwert zu liefern, sie zu motivieren, immer noch einen Schritt weiter zu gehen und während dieses fortlaufenden Prozesses Initiative zu ergreifen.
Um dieses Ziel zu erreichen, geben die Führungskräfte nicht den Weg zur Lösung vor, sie hören vielmehr den Teams zu und stellen während der laufenden praktischen Arbeit die richtigen Fragen; sie trainieren die Menschen am Arbeitsplatz immer wieder nach dem „Warum“ der Situationen und ihrer Vorgehensstrategie zu fragen; sie führen und begleiten sie (durch Befragung) bei der Korrektur von Abweichungen vom Idealzustand, um schließlich sicherzustellen, dass jeder selbstständig Antworten auf die Frage findet, was er tun soll und wie er es tun soll; darüber hinaus kanalisieren sie die Energie der Menschen in zielgerichtetes Handeln und optimale Arbeitsgewohnheiten.
Die große Verantwortung von Führungskräften ist es, Menschen so zu schulen, dass sie ihre eigenen Fähigkeiten entwickeln können, Abweichungen zu erkennen und aufzudecken, zu verstehen, warum es diese Abweichungen gibt, und zu entscheiden, welche Maßnahmen gegen deren Hauptursachen ergriffen werden müssen, damit sich diese Versäumnisse bei der Erfüllung der Kundenwünsche nicht wiederholen.
„Die DNA von Toyota ist so kodiert, dass einmal gemachte Fehler nicht wieder vorkommen.“
– Akio Toyota
Mit dieser Grundhaltung am Arbeitsplatz coachen die Führungskräfte alle Ebenen der Organisationen, um eine Problemlösungskultur und eine Ausrichtung auf kontinuierliche Verbesserung zu schaffen, die die Initiative selbstorganisierter Teams unterstützt, um unternehmerische Verantwortungsträger für ihre Aufgaben zu werden – zur kontinuierlichen Zufriedenheit des Kunden.
Natürlich ist dieser Coaching-Prozess nur möglich bei einem tiefen Respekt vor den Mitarbeitern, gegenseitigem Vertrauen und einem genauen Verständnis der Zielsetzung, des Prozesses und der Fähigkeit und Kompetenz der Mitarbeiter.
Show Respect-ERWEISEN SIE RESPEKT
Respekt zu erweisen ist nicht einfach unsere dritte Verantwortung, sondern unser Leitprinzip bei allem, was wir tun. Es geht nicht darum, Probleme zu lösen und Werte zu schaffen, sondern vielmehr darum, den Menschen anzuleiten, Problemlöser und Wertschöpfer zu werden. Indem wir unseren Mitarbeitern Respekt entgegenbringen, respektieren wir gleichzeitig unsere Kunden und unser Unternehmen.
Das heißt, …
Führungskräfte erweisen Respekt, indem sie sich selbst weiterentwickeln, um Mitarbeiter so entwickeln zu können, dass sie einfühlsame Innovatoren werden, die vor Ideen und Lösungen nur so sprühen.
Zu dieser Entwicklung herausragender individueller Arbeit gehört auch die Entwicklung von Fähigkeiten zu effektiver Teamarbeit, d.h. zu lernen, wie man Arbeit koordiniert, motiviert und miteinander arbeitet. Herausragende Teams brauchen hervorragende Leistungsträger.
Die von den Einzelpersonen und Teams umgesetzten Verbesserungen und die am Arbeitsplatz entwickelten Fähigkeiten sind die entscheidenden Beweise für die Effektivität der Teams, die Mitarbeiterförderung und den Respekt der Führung.
Hier spielen die Führungskräfte die Hauptrolle: Führungskräfte sind die „Baumeister der lernenden Organisationen“, die das Kenntnisse für ein fundiertes Verständnis der Kundenanforderungen und auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter aufbauen, um die Arbeit zu leisten, die zur Optimierung notwendig ist.
Nie geht es nur um die Erfüllung der Aufgaben eines Prozesses: „Ich habe das Ziel vorgegeben“, „Ich habe meine Leute aufgebaut“, „Ich habe Zeit darauf verwendet, bei der Lösung eines Problems zu helfen“… Nein!
Die Methode des „Go and See, Ask Why, Show Respect“ muss im Mittelpunkt unseres Handelns stehen. Sie lenkt die Art und Weise, wie wir denken, uns verhalten, Entscheidungen treffen und in allen Bereichen des Unternehmens handeln: Wir verwenden den Großteil unserer Zeit am Arbeitsplatz darauf, die wertschöpfende Arbeit zu verstehen, die gesamte Organisation in die Lage zu versetzen, die Mitarbeiter aufzubauen und einzubinden – um die definierten OKRs zu erreichen, die sich in einer herausragenden Wertschöpfung für unsere Kunden und Stakeholder niederschlagen.
