Die Geschichte ist eine Geschichte der Revolutionen. Willkommen zur Revolution in den Unternehmen.


Satya Nadella zufolge „akzeptiert der aktuelle Markt keine Traditionen; was er aber sehr wohl akzeptiert, ist Innovation“. Die Fähigkeit sich anzupassen, muss – ganz besonders in der heutigen Situation – unsere größte Stärke sein, denn nur durch sie können wir unsere Ziele erreichen und unsere Projekte erfolgreich durchführen.


Dies ist auch einer der Leitsätze, die ActioGlobal definieren, und deshalb wollten wir für das neue Kapitel unserer Firmengeschichte diese Gedanken in einem Gespräch weiterentwickeln. Darin sind alle Erkenntnisse zusammengefasst, die aus fast zwei Jahrzehnten mit mehr als 50 erfolgreich umgesetzten Unternehmenstransformationen und der Qualifizierung von 15.000 Führungskräfte auf 4 Kontinenten, in 32 Ländern und 23 Sektoren resultieren. 




Wir beginnen dieses Gespräch mit einem Blick auf die Notwendigkeit eines Umbruchs innerhalb eines Unternehmens. Eine interne Revolution, die unsere Zeit der Veränderung von uns fordert: Welche Aspekte müssen berücksichtigt werden, um die Organisationsstruktur eines Unternehmens an die Anfoderungen der modernen Welt anzupassen? 


Unser CEO, Jonathan Escobar, sieht es so: „Um die Struktur einer Organisation zu verändern, müssen mehrere Aspekte berücksichtigt werden, vor allem aber ihre systemische Vernetzung. Eine Organisation ist ein lebender, sich selbst regulierender Organismus, der sich dem evolutionären Auftrag, für den er existiert und überlebt, anpasst.” 


Für ein Unternehmen ist die beste Strategie zur Reorganisation seiner Struktur daher eine Strategie, die mit einer gemeinsamen Mission beginnt. Einem Auftrag, der von allen Menschen in der Organisation geteilt wird.


Vor allem folgende Punkte sollten dabei bedacht werden: 


  1. Die Umwelt. Das heißt, das Ökosystem, in dem dieser lebende Organismus (diese Organisation) überleben und sich ständig weiterentwickeln muss. 
  2. Die Einfluss exponentieller Technologien für ihre Zukunft. 
  3. Die Produkte/Dienstleistungen, die sie entwickelt. 
  4. Das Format und der Kanal der Interaktion und/oder Zusammenarbeit mit dem Kunden und/oder Verbraucher. 
  5. Die aktuelle Kultur des Unternehmens. Es geht hier nicht um die die formale Kultur, die auf Plakaten an den Wänden hängt, sondern um die Überzeugungen und Vorstellungen, die zwar nicht explizit formuliert werden, aber dennoch die internen Verhältnisse bestimmen. 
  6. Das Modell des Führungsstils: Manager sind Verwalter der Ressourceneffizienz oder „servant leaders“. 
  7. Und nicht zuletzt der Grad der Autonomie und Eigenverantwortung der Mitarbeiter der Organisation.



Die nächste Frage schließt sich an: Wie wirkt sich die Größe des betreffenden Unternehmens auf eine Transformation aus? Und wie steht es mit der Branche, zu der die Firma gehört? 


BEWÄLTIGEN SIE DEN WANDEL NICHT NUR, GESTALTEN SIE IHN.


„Die Größe hat definiv Einfluss darauf, wie sich die Organisation entwickeln wird. Eine grössere Organisation erfordert in der Regel eine eher stufenweise Entwicklung, bei der die Transformation Welle um Welle verläuft und bei der die Teams oder Tribes Erfahrungen sammeln, aus denen weitere Teams lernen können“ – erklärt Màrius Gil, COO bei ActioGlobal und Experte für Exponentielle Organisationen.


Eine Transformation vollzieht sich nie auf einen Streich. „Spitzenorganisationen entwickeln ihre Strukturen durch das, was wir als MVOs (Minimal Viable Organizations) bezeichnen. Dies sind temporäre Stadien in der Neugestaltung der Organisation, die Schritt für Schritt von sich selbstorganisierenden Teams entwickelt werden, die auch Gruppen helfen und begleiten, die erst später integriert werden“. Dieser Wandel wird durch die Entwicklung der selbstorganisierten Teams angestoßen und beschleunigt, die mit der Organisation wachsen und die Teams begleiten, die sich kontinuierlich in die evolutionäre Mission der Organisation eingliedern.


Zum anderen wirkt sich die Branche auf das Ausmaß der Einschränkungen von Autonomie und Verantwortung der Teams aus, die an der organisatorischen Umgestaltung teilnehmen sollen. Allerdings stellen hochgradig regulierte Branchen nach und nach ihre Entwicklungsfähigkeit unter Beweis. Die Stärke der Mitarbeiter und ihre Interaktionen machen es ihnen möglich, die Starrheit jedes bürokratischen Prozesses aufzubrechen.


«Eine Organisation ist ein lebender, sich selbst regulierender Organismus, der sich entsprechend dem evolutionären Auftrag, für den er existiert und überlebt, anpasst.».“




Ist dies der Grund, warum sich Unternehmen zunehmend einem weniger vertikalen und stattdessen einem stärker horizontalen Hierarchiemodell zuwenden? 

Ja, ganz genau. Vertikale Strukturen wurden geschaffen, um in einer deterministischen, vorhersehbaren und linearen Umgebung zu produzieren. Sie existiert nicht mehr. Unternehmen waren wie Fließbänder organisiert, an denen sich jeder darauf konzentrieren musste, seine Aufgabe in einem beständigen und berechenbaren Arbeitsumfeld zu erfüllen. Dieses organisatorische Paradigma erforderte Aufgabensteuerung. Wenn wir immer die gleichen Vorgaben haben und wir sicher stellen, dass sie auf die gleiche Weise ausgeführt werden, erzielen wir immer das gleiche vorhersehbare Ergebnis. 


«Die Hierarchie war die Antwort auf die Notwendigkeit der Steuerung der Aufgabe, der Ausführung. Die Lösung, über die einige nachgedacht und die andere ausgeführt haben».“


kommentiert Yon Valverde, Associate Direktor bei ActioGlobal. „In der Realität sieht es doch so aus, dass das aktuelle Umfeld unbeständig, unsicher, komplex, mehrdeutig und vor allem aufgrund der Auswirkungen exponentieller Technologien einem rasanten und bahnbrechenden Umbruch unterworfen ist. Und um in diesem Umfeld zu bestehen, müssen wir alle in in den Organisationen nachdenken.»


«Es ist nicht sinnvoll, die menschliche Kreativität weiter zu robotisieren, während Roboter sich gleichzeitig immer mehr vermenschlichen.»


Sofern sich Organisationen dieser Tatsache bewusst sind (was noch nicht bei allen der Fall ist), wissen sie, dass Iteration, Vorausdenken und Anpassung die einzig mögliche Überlebensformel sind, und dass diese von der Fähigkeit zur menschlichen Interaktion und nicht von der Steuerung der Aufgaben bestimmt wird. 


Wenn wir uns in dieser Hinsicht die Organisation als die Summe aller menschlichen Vernetzungen vorstellen mit dem Ziel, zu wachsen und die Zukunft zu steuern, zeigt sich,, dass die hierarchische Struktur einfach eine erzwungene Vorgabe ist, die die Autonomie und die persönliche Entwicklung von Menschen und Teams blockiert.




Es ist nicht sinnvoll, die menschliche Kreativität weiter zu robotisieren, während Roboter sich gleichzeitig immer mehr vermenschlichen.


Sofern sich Organisationen dieser Tatsache bewusst sind (was noch nicht bei allen der Fall ist), wissen sie, dass Iteration, Vorausdenken und Anpassung die einzig mögliche Überlebensformel sind, und dass diese von der Fähigkeit zur menschlichen Interaktion und nicht von der Steuerung der Aufgaben bestimmt wird. 


Aber welche Rolle spielt ‚Agile‘ bei dieser Art von Transformation? Ist dies eine der wichtigsten Philosophien für die neuen Organisationen?


“Die Werte und Prinzipien von Agile helfen einer Organisation, selbst ein kollektives Lernsystem zu entwickeln, mit dessen Hilfe sie in einem sich zunehmend verändernden Markt eine Führungsrolle einnehmen kann”.


«Spitzenorganisationen entwickeln ihre Strukturen durch das, was wir als MVOs (Minimal Viable Organizations) bezeichnen. Dies sind temporäre Stadien in der Neugestaltung der Organisation, die Schritt für Schritt entwickelt werden.»..“




Und wie wichtig ist es für ein Unternehmen, dass Kommunikation und Ideen in alle Richtungen laufen?  


Sehr wichtig, denn Kommunikation und Vernetzung von Ideen machen Innovation, Erneuerung und Transformation erst möglich. Und ohne diese ständige Weiterentwicklung kann eine Organisation in der Gegenwart nicht überleben. 


“Mit Kommunikation und Vernetzung von Ideen meine ich nicht das Herumsitzen in Besprechnungsräumen zum Brainstorming mit Post-its. Mir geht es mehr darum, zueinander und mit Kunden Beziehungen aufzubauen, sich zu engagieren, zusammenzuarbeiten, zu experimentieren, Allianzen zu schaffen und zu festigen, vereint durch eine Mission, eine evolutionäre Aufgabe“ – erklärt Eva Gol, Direktorin People & Comms bei ActioGlobal.


“Ich spreche vielmehr von Aktivitäten und Verhaltensweisen, die ein System aus Gemeinschaft, Netzwerk, Gegenseitigkeit, passender Gruppierung, menschlicher Chemie, Beziehung und Partnerschaft entstehen lassen. Wenn das erreicht ist, wird eine menschliche Zusammenarbeit möglich, die die kontinuierliche Führungsrolle in einem sich ständig verändernden Umfeld sichert, denn die Menschen bewegen sich und haben Freude daran, gemeinsam etwas zu gestalten“, so ihre Schlussfolgerung.




Jetzt könnte man sich fragen, welche Ziele mit der Umsetzung dieser großen Transformation erreicht werden sollen, welche Vorteile eine Reorganisation der Bereiche in kleinere und spezialisiertere Teams bringt und ob dies zu einer Produktivitätssteigerung führen kann. 


Erstens erfordert das gegenwärtige Umfeld, dass wir näher an unseren Kunden sein müssen als je zuvor. Es genügt nicht einmal mehr, ihnen nur nahe zu sein, wir müssen mit ihnen zusammenarbeiten und etwas Neues schaffen. 


Genauso müssen Organisationen sehr aufgeschlossen sein für das, was draußen passiert: insbesondere für die Entwicklung exponentieller Technologien und ihre Auswirkungen auf das individuelle und kollektive Verhalten in der Gesellschaft. Soziale Bewegungen entwickeln sich zu neuen Formen der Macht, und es liegt nicht mehr nur in der Verantwortung des CEO, das externe Umfeld mit der Art und Weise des Handelns innerhalb des Unternehmens zu verknüpfen. Heutzutage kommt es darauf an, dass die Unternehmen alle ihre Teams für diese Aufgabe einsetzen.


Wie unser Senior Consultant, Marc Rafat, betont:“um diese beiden Ziele zu erreichen, müssen Unternehmen viel humaner – weniger hierarchisch – organisiert werden, basierend auf Netzwerken selbstorganisierter Teams, die in der Lage sind, zusammenzuarbeiten und gemeinsam zu gestalten, um Kunden zufrieden zu stellen und zur evolutionären Aufgabe der Organisation beizutragen.”


Die Teams müssen nicht unbedingt spezialisiert sein, aber sie müssen über alle Mitarbeiter und Qualifikationen verfügen, die erforderlich sind, um den Kunden oder Verbraucher zu überzeugen. Die ideale Größe sollte von jeder Organisation individuell ermittelt werden, obwohl unsere Erfahrung in mehr als 20 verschiedenen Branchen zeigt, dass die erfolgreichsten Teams zwischen 5 und 10 Personen umfassen. Auf jeden Fall müssen wir neben der Größe, die der Effektivität der Kommunikation und dem Zugehörigkeitsgefühl jedes Mitglieds der Gruppe gerecht werden muss, Folgendes berücksichtigen: 


  • Vor allem einmal gegenseitiges Vertrauen: Alle Teammitglieder wissen, dass sie sich bei der Erreichung der gemeinsamen Ziele auf ihre Kollegen verlassen können. 
  • Zweitens, die gemeinsame Mission: Alle Teammitglieder kennen die klaren Ziele, deren gemeinsame Umsetzung ebenso begeistert wie herausfordert. 
  • Ferner die kollektive Wirkungskraft: Das Team spürt, dass seine Mission auch einen relevanten Einfluss auf das evolutionäre Ziel hat, das die Organisation anstrebt. 
  • Schließlich die Gewissheit, experimentieren zu können: Die besten Teams sind diejenigen, deren Mitglieder von der Organisation den Raum und das Vertrauen zum Experimentieren erhalten, um nach immer besseren Lösungen zu suchen, die Kunden und Verbraucher begeistern. 

“Im Hinblick auf die Steigerung der Produktivität ist es eine Tatsache, dass die Teams führender Organisationen innovativ sind und gleichzeitig mit maximaler Effizienz arbeiten. Ihre Teams treiben Wachstum und verbesserte Rentabilität im kreativen Spannungsfeld zwischen der Neugier auf Entdeckung und dem Fokus auf hohe Leistung voran“, ergänzt Elena Arnaíz – unsere Direktorin für High Performance Talent.


«Soziale Bewegungen entwickeln sich zu neuen Formen der Macht, und es liegt nicht mehr nur in der Verantwortung des CEO, das externe Umfeld mit der Art und Weise des Handelns innerhalb des Unternehmens zu verknüpfen. Heutzutage kommt es darauf an, dass die Unternehmen alle ihre Teams für diese Aufgabe einsetzen».“




Welche anderen Möglichkeiten gibt es denn sonst noch, um die Ressourcen eines Unternehmens zu optimieren? 


“Seit Jahren haben Unternehmen hierarchische und zentralisierte Strukturen eingerichtet, die auf die Erreichung von Größenvorteilen ausgerichtet sind, mit linearen Produktentwicklungsmethoden und Anreizsystemen unter dem Dach des MBO (Management by Objectives), das die Illusion der Managementkontrolle nährt, nach dem Muster der Karotte, die die Kaninchen rennen lässt“, kommentiert Javier de Rivera, unser Executive Advisor High Performance Retail.


Das alles hat Unternehmen ungeheuer effektiv und effizient gemacht, solange sich ihre Märkte, Verbraucher und ihr gesellschaftlicher Kontext nicht veränderten und exponentielle Technologien nicht zu einer Zerreißprobe für ihre Produkte oder Dienstleistungen werden konnten. Nokia, Kodak, Blockbuster oder neuerdings auch Thomas Cook wüßten darüber viel zu erzählen. 


In unmittelbarer Zukunft wird tatsächlich keine Branche von digitalen Umwälzungen verschont bleiben, die durch die Entwicklung exponentieller Technologien ausgelöst werden. 




Was ist in diesem Umfeld der Veränderung und Innovation die größte Herausforderung, der sich ein Unternehmen heute aus organisatorischer Sicht stellen muss?  


“Selbstgefälligkeit. Der größte Feind der Wirtschaft ist nicht die neue Ära des exponentiellen Wandels, in die wir eintreten. Es sind nicht die Technologie oder die Start-ups, die sie für sich beanspruchen und in die Geschichte eingehen wollen. Der größte Feind ist ihre Funktionsblindheit, ihre Zufriedenheit mit dem Status quo. Gustavo Vitriago, unser Experte für Lean Management und Six Sigma, sagt dies ganz klar.


John W. Gardner sagte, dass „die meisten kranken Organisationen eine funktionelle Blindheit gegenüber ihren eigenen Mängeln entwickelt haben. Sie leiden nicht, weil sie ihre Probleme nicht lösen können, sondern sie nicht einmal sehen.”


Und er hatte Recht. Malwina Szmit, unsere Trainerin für Wellbeing und High Performance, betont: „In der heutigen Welt ist die Fähigkeit sich zu erneuern, ja sich selbst immer wieder neu zu erfinden,die neue Stabilität. Die einzig mögliche Stabilität ist die Beständigkeit in der Beweglichkeit: Die Natur hat uns gelehrt, dass Unbeweglichkeit zu Kristallisation und Kristallisation zum Zerbrechen führt.”


Szmit fügt hinzu: „Diese Kompetenz zur kontinuierlichen Selbsterneuerung wird nicht auf der Organisations- und Teamebene, sondern auch auf der individuellen Ebene entstehen. Uns spirituell, intellektuell und physisch zu erneuern, ist von grundlegender Bedeutung für die Förderung der ständigen Neuorientierung in den Teams, in denen wir zusammenarbeiten, und für den Einfluss, den wir haben. Die körperliche, seelische und geistige Entwicklung eines jeden Menschen ist in den führenden Organisationen kein „sonst noch was“. Sie ist der Motor der Erneuerung“.


«Die Fähigkeit sich zu erneuern, ja sich selbst immer wieder neu zu erfinden,die neue Stabilität. Die einzig mögliche Stabilität ist die Beständigkeit in der Beweglichkeit: Die Natur hat uns gelehrt, dass, Unbeweglichkeit zu Kristallisation und Kristallisation zum Zerbrechen führt»“




Welche kleinen Schritte können zu diesem Wandel beitragen (weniger Meetings, E-Mails nur während der Arbeitszeit beantworten…)? 


Laut McGee erfordert der Transformationsprozess bewusste Entscheidungen, mutige Schritte:


  1. Selbstorganisation: Platz für die Bildung von Teams zu schaffen, die in der Lage sind, ihre Aufgaben, ihre Ziele und ihre Arbeitsweise so zu definieren, dass sie zum Entwicklungsziel der Organisation beitragen. 
  2. Entscheidungen auf der Grundlage von Fakten, nicht Meinungen: Lassen Sie nicht länger zu, dass Meinungen, Egos und Überzeugungen die Entscheidungen treffen. Alle Entscheidungen sollten auf dem Feedback der Nutzer, der Verbraucher, basieren. Daten haben einen viel ehrlicheren Zweck als das Ausfüllen von Rechenschaftsberichten. 
  3. Intoleranz gegenüber Mittelmäßigkeit: Der beste Weg, eine Organisation zu schaffen, die Talente fördert, ist, über Talente zu verfügen. Talent zieht weitere Talente an. Mittelmäßigkeit zieht mehr Mittelmäßigkeit an. Deshalb anerkennt die Organisation Menschen, die Verantwortung bei die Suche nach Lösungen für komplexe Probleme übernehmen. Sie belohnt diejenigen, die der Zeit voraus sind, diejenigen, die sich neuen Erfahrungen und Herausforderungen im Bemühen um höhere Leistungen stellen. 
  4. Nicht dozieren, demonstrieren: Die Leute hören nicht zu. Wir sind zu sehr damit beschäftigt, die Übereinstimmung zwischen Worten und Taten zu beobachten. 
  5. Und schließlich Genchi genbutsu! Genchi genbutsu ist ein japanisches Konzept, das „zur Quelle gehen, beobachten und verstehen“ jenseits der augenscheinlichen Vordergründigkeit der Dinge bedeutet. 

«Wenn Teams in Organisationen zu viel Zeit abgeschottet in Besprechungsräumen verbringen, verbringen sie zu viel Zeit damit, sich vor ihren Kunden zu verstecken.»


„Im Gemba zu sein, wo die Dinge sich abspielen, in der Nähe von Kunden und Verbrauchern – und auch von Menschen jeder Couleur und in all ihrer Vielfalt – ist für Führungskräfte und Teams unerlässlich, um gemeinsam die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, wo immer ein Mehrwert geschaffen, geliefert und wahrgenommen wird“, ergänzt McGee ihre Vision. 




Zum Schluss wollen wir unseren Sensei, Partner und Direktor für den amerikanischen Kontinent, Mauricio Salinas, zu Wort kommen lassen. Angesichts seiner langen Karriere, in der er Hand in Hand mit den Führungskräften der Unternehmen gearbeitet hat, und seines außerordentlichen Hintergrunds als Zeitzeuge dieses großen Transformationsprozesses hielten wir es für sinnvoll, gerade ihn eine Bestandsaufnahme dieser Überlegungen vornehmen zu lassen. Wir wollen gerne wissen, wie er diese jüngste Revolution erlebt.


Zuallererst möchte Mauricio diesem großartigen Team für eine gelungene Integration als Gruppe, das Talent und die beständige Kooperationsfähigkeit seine Anerkennung aussprechen. Nach seinen Worten sind es diese Fähigkeiten, mit denen „es gelungen ist, ActioGlobal als ein großartiges Unternehmen zu verankern, das in Organisationen auf der ganzen Welt Veränderungen vorantreibt und Revolutionen bewirkt. „Danke für die Ehre, den ersten Artikel einer aufregenden neuen Ära für alle abzuschließen“, fügte unser Kollege hinzu.


Die heutige Zeit verlangt von den Organisationen mehr Beweglichkeit, Geschwindigkeit und auch mehr Effizienz und Innovation. Dies sind Zeiten großer Ungewissheit und Unklarheit, in denen sich alle Geschäfte und/oder Unternehmen neu erfinden müssen. Organisationen, die „sich nicht ihre eigene Transformation oder Revolution auf die Fahnen geschrieben haben, werden nicht überleben, was bei vielen bereits der Fall war.” In gewisser Weise könnte man sagen: Sie wurden vom Schicksal eingeholt!


Die in letzter Zeit am häufigsten von Führungskräften in Organisationen gestellte Frage lautet jedoch: Wie hat dieser Wandel begonnen? Was müssen wir verändern?


Erstens müssen die CEOs der Unternehmen die Transformation einleiten und zu den Hauptträgern dieses enormen Umbruchs werden. „Sie müssen dafür ausgebildet werden und mit gutem Beispiel vorangehen; diese Führungskräfte müssen drei, vier oder gar zehn Jahre vorausdenken, die Vision ihres Unternehmens in konkrete Schritte umsetzen“ – hat unser Direktor für den amerikanischen Kontinent aussagekräftig formuliert.


Heute muss die Umgestaltung der Organisationen zügig erfolgen und auf dem neuesten Stand sein. Wir können jetzt nicht mehr in derselben Geschwindigkeit denken und handeln wie vor der Pandemie. Der Weg ist lang. Der Wandel „beschleunigt sich exponentiell“. und die Transformation in den Unternehmen muss dies ebenfalls tun. Am besten beginnt man mit der Neubewertung der Prinzipen oder Paradigmen der Kundenkontakte.


«Unternehmen müssen zu Organisationen werden, die kontinuierlich lernen, insbesondere aus den sich verändernden Anforderungen der Kunden.»


Wir für unseren Teil müssen näher denn je am Klienten sein, um inmitten der Transformation zu einer seiner Stärken zu werden; so zu denken und zu handeln, als ob wir Teil des Unternehmens wären. Mauricio weist darauf hin: „Vertrauen ist die Grundlage unserer Beziehung zu unseren Klienten, und jetzt müssen wir dieses Vertrauen mehr denn je honorieren.”


In diesen Zeiten des Wandels benötigt jede Organisation eine Strategie, die ihr die genaue Richtung vorgibt. Sofern sie diese noch nicht hat, müssen sie entwickelt werden. Die Strategie muss die Kultur der Organisation aufbauen und kann sich an den Prinzipien Agile, Lean und Kaizen orientieren. Diese Philosophien basieren darauf, Organisationen agiler und effektiver in ihrer Mission „Kundenzufriedenheit“ zu machen. Die Strategie bildet zusammen mit einem Zielesystem wie Hoshin oder OKR den Kompass, mit dessen Hilfe die Organisation diesen großen Wandel bestimmen wird, indem sie zunächst ihre bereits verankerten Leitbilder in Frage stellt. Und vor allem dürfen wir nicht vergessen, dass es keine Strategie ohne das Engagement und die Koordinierung der Beteiligten gibt!


Wir stehen vor einer „neuen Realität“, einer in der Geschichte noch nie dagewesenen Realität, und wir müssen sie akzeptieren. Der menschliche Faktor war schon immer eine der solidesten Fundamente für einen großen Wandel, aber jetzt ist er wichtiger denn je. Daher spielen Personalabteilungen eine strategische Rolle bei der Ausbildung und Schulung von Menschen. Alle Mitarbeiter, vom Management bis zu den Teams in der „Gemba“ müssen dazu befähigt werden, die Strategie zur Umsetzung zu führen und die Umsetzung zu kontinuierlichem Lernen zu nutzen.


Wir beenden diese Zusammnefassung der Gedanken, die diese neue Etappe mit viel Herzblut eöffnen und starten sollen, mit der Einschätzung unseres Kollegen, Partners und Freundes Mauricio Salinas: 


«Die Klarheit und Raffinesse der Revolution eines Unternehmens liegt in ihrer Einfachheit und praktischen Anwendbarkeit. Dies muss agil in die Praxis umgesetzt werden und einen erheblichen Einfluss auf Kunden, Aktionäre, Mitarbeiter, Lieferanten und – vor allem – auf die Gemeinschaft ausüben.»  


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