Zwei unumstößliche Grundsätze, um Arbeit und Unternehmen zukunftsfähig zu machen

Die Geschichte von Arbeit und Unternehmen  

Beginnen wir mit einer Rückblende zu den Ursprüngen. Vor der Industriellen Revolution wurden die meisten Fertigungsarbeiten von kleinen Betrieben mit fähigen und meist perfekt ausgebildeten Handwerkern ausgeführt. Sie „besaßen“ ihr gesamtes Unternehmen, taten alles, was nötig war, um erfolgreich zu sein und mit ihrem Betrieb zu überleben. Nach der Revolution, die am besten durch das Fließband von Henry Ford verkörpert wird, hat sich die Arbeit stark verändert. Von den Mitarbeitern wurde jetzt erwartet, dass sie sich nur auf ihre eng begrenzte, spezielle Aufgabe konzentrieren und nur sehr wenig mit dem Unternehmen als Gesamtheit zu tun haben. Sie waren buchstäblich das Rädchen im Getriebe. Sie brachten ihre Muskelkraft ein, aber ihr Verstand wurde nicht gebraucht und Mitdenken war manchmal nicht einmal willkommen. Sie waren „effizient“, zumindest zu einer Zeit, als es darum ging, große Stückzahlen so billig wie möglich für den wachsenden Markt der Verbraucher zu produzieren.

Man muss zugeben, dass dies, auch wenn es sich nicht mehr um ein Fließband handelt, immer noch die Grundeinstellung vieler Unternehmen ist, selbst solcher, die nach außen hin digital und „modern“ erscheinen:

Wir brauchen Ihre Hände, nicht Ihren Verstand.

Sie sind nicht hier, um zu denken, sondern um auszuführen.

Seit zwei Jahrzenten haben wir das Glück, mit führenden Unternehmen wie Angelini Pharma, Danone, Unilever und vielen anderen zu lernen, wie man Arbeit am besten neu gestaltet. Wir haben gelernt, dass die Menschen mit ihrer Arbeit viel zufriedener sind, eine höhere Produktivität und Qualität erreichen und somit Unternehmen erfolgreicher machen, wenn die Mitarbeiter wie Geschäftspartner behandelt werden und nicht nur wie Rädchen in der Maschine, die ausrangiert werden, wenn sie abgenutzt sind.

WoW – er scheint so ziemlich ideal zu sein!! Es kommt jedoch auf die grundlegenden Überzeugungen des Managements in Bezug auf die Menschen und die Art und Weise an, wie man die Zusammenarbeit organisiert.

Darüber ist schon viel geschrieben worden, aber im Grunde basiert New Work auf zwei Grundüberzeugungen: dem Respekt gegenüber den Fähigkeiten aller Mitarbeiter und den gemeinsam aufgestellten OKR.

Respekt bedeutet, dass wir alle Fähigkeiten jedes Mitarbeiters wertschätzen und versuchen, sein volles Potenzial zu entfalten. Auch wenn unterschiedliche Menschen unterschiedliche Fähigkeiten und Verantwortung haben, wird jeder als echter Partner geschätzt, und jeder kann wachsen und seinen Beitrag leisten. Der Schlüssel dazu ist der Respekt vor der ausgeprägten menschlichen Fähigkeit, ständig das Kommende vorauszudenken und zu gestalten. Respekt und Vertrauen spielen eine umso größere Rolle, wenn es darum geht, neue Talente einzustellen. Die neuen Generationen der Arbeitnehmer erwarten Flexibilität, Unabhängigkeit und Sinnhaftigkeit in ihrem beruflichen Handeln. Sie übernehmen Verantwortung. Mit einer guten Idee wollen sie einen sinnvollen Mehrwert bieten. Das ist für Führungskräfte nicht leicht zu akzeptieren, denn sie geben Verantwortung und Macht ab, gehen Risiken ein. Sie müssen sogar noch einen Schritt weiter gehen und auch ihre langjährigen Mitarbeiter dabei unterstützen, neue Wege zu gehen und einen Sinn in ihrer Arbeit zu finden.

Wir von ActioGlobal wollen damit keineswegs sagen, dass jeder machen kann, worauf er gerade Lust hat. Um die Talente und Fähigkeiten aller Mitarbeiter für das gemeinsame Ziel zu vereinen, muss unsere zweite Überzeugung umgesetzt werden.

“Vor einem Jahr haben wir mit ActioGlobal begonnen an der großen Herausforderung zu arbeiten, unsere Arbeitsweise zu verändern. Heute, nach geraumer Zeit der intensiven Arbeit, bin ich sehr stolz darauf zu sehen, wie es dieses neue Kultursystem es geschafft hat, all die Initiativen, die wir durchgeführt haben, zusammenzuführen und ihnen eine logische Form zu geben, um unsere Denkweise allmählich von Ergebnis zu Ergebnis zu verändern, indem wir OKR und andere Agile Methoden innerhalb des Rahmenplans von ActioGlobals PEAK Prinzip anwenden.”

Juan Elías, yapo (an Adevinta company)

Wenn es in einem Unternehmen gemeinsame OKR gibt, arbeiten alle zusammen für dasselbe Ziel, nicht jeder für sich allein in seinem eigenen Silo. Manchmal ist das mit Analogien aus dem Sport leichter verständlich zu machen. Denken Sie an eine beliebige Sportmannschaft, deren Triumphe Sie miterlebt haben. Die Mannschaft hatte eindeutig ein gemeinsames Ziel und hat viele Widrigkeiten überwunden, ja sogar hart gekämpft, um den Sieg zu erringen. Sie hat es nur geschafft, weil sie die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitglieds des Teams respektiert, entwickelt und genutzt hat. 

Hierzu haben wir von ActioGlobal unser Drumbeat-Modell entwickelt. Wie bei einem Sportteam basiert es auf einem Bündnis und partnerschaftlicher Zusammenarbeit, die sich nach einem flexiblen Rhythmus statt nach starren Strukturen bewegt, um die vereinbarten OKR zu erreichen. Es werden synchrone Rituale entwickelt, die für die Teams und ihre Mitglieder Transparenz und Abstimmung schaffen. Sie werden autark, können gegenseitige kritische Offenheit erwarten und entwickeln eine gemeinsame Disziplin. Der „Drumbeat der OKR“ sorgt dafür, dass alle den Herzschlag der Organisation spüren, nachempfinden und ihm folgen.

Wenn beide Prinzipien umgesetzt sind, werden viele Faktoren zum Tragen kommen, die eine agile High Performance Organisation auszeichnen. Hier auszugsweise einige Beispiele:

• Es besteht ein großes Vertrauen zueinander. Man legt die Probleme auf den Tisch, analysiert und löst sie gemeinsam, jeder stellt seine Fähigkeiten und Erfahrungen in den Dienst der gemeinsamen Ziele, es darf experimentiert und gescheitert werden. Dabei kommt die Organisation ihrem Ziel immer näher. 

• Die Menschen denken und handeln wie „Eigentümer“, sie tun alles, was nötig ist, um den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Die Schlüsselwörter sind: Ergebnis vor Leistung, Kunden/Verbraucher in den Mittelpunkt stellen, Anpassung an sich unerwartet und schnell ändernde Bedürfnisse von Kunden und Märkten.

• Es wird in Teams gearbeitet, und diese Teams sind für die Erreichung der gemeinsam vereinbarten OKRs und den Weg dorthin verantwortlich. Sie verfügen über alle erforderlichen Fähigkeiten und erreichen das Optimum aufgrund ihrer eigenen Entscheidungen.

• Alle konzentrieren sich auf das Kerngeschäft, das bei vielen Unternehmen darin besteht, die Produkte zu liefern, die die Kunden brauchen (auch wenn letztere das noch gar nicht wissen). Es gibt natürlich auch unterstützende Funktionen, wie z. B. die Finanz- oder Personalabteilung, aber auch diese “liefern” für das Kerngeschäft und konzentrieren sich nicht ausschließlich auf die Erfüllung ihrer eigenen funktionalen Ziele.

• Entscheidungen werden von denjenigen getroffen, die am nächsten an der Sache dran sind und über die besten Daten für diese Entscheidung verfügen, und nicht von denjenigen, die an der Spitze des Unternehmens stehen. Ein weiteres Stichwort hier: der Gemba Walk.

• Informationen zum Geschäft  werden mit allen geteilt. Transparente Kommunikation ist das Schlüsselwort.

• Die Teammitglieder lernen, wenden ständig neue Fähigkeiten an und gelangen so zu den entscheidenden Aufgaben. Sie werden durch ihr Team weiterentwickelt und von ihren Führungskräften betreut.  

• Ständige Verbesserung ist ein wesentlicher Bestandteil sowohl im operativen Bereich als auch in der Verwaltung. Die Mitarbeiter wissen, dass ihre Fähigkeit, den Geschäftszweck der Organisation optimal zu erfüllen, der einzige Weg für das Fortbestehen und Florieren ist und dass sie im Gegenzug damit auch einige ihrer persönlichen Bedürfnisse erfüllen. 

• Die Mitarbeiter können die Wirkung ihrer Arbeit und deren Verknüpfung mit dem Unternehmensziel mitverfolgen und verstehen. 

• Es gibt kaum noch eine Differenzierung zwischen den Mitarbeitern auf den verschiedenen Hierarchieebenen – man kann nicht mehr zwischen Managern und Nicht-Managern unterscheiden, und niemand will das. Es gibt keine Hierarchien der alten Art mehr. Die neue Führung klammert sich nicht an Positionen, sie verfolgt den Massive Transformation Purpose (MTP) zusammen mit ihren Mitarbeitern, indem alle die gemeinsam vereinbarten OKRs umsetzen, um ihr Unternehmen an die Spitze in seiner Branche zu bringen. Machtanhäufung war gestern.

• Die Mitarbeiter sind in der Regel wieder vielseitig qualifiziert und haben keine spezifischen Stellenbeschreibungen. Jeder im Unternehmen führt Prozesse aus und betreut die Anlagen, obwohl einige Mitarbeiter über weitergehende und spezialisiertere Fähigkeiten verfügen. Großartig! Die Führungskräfte sorgen dafür, dass die von ihnen zusammengestellten Teams funktionsübergreifend und vielseitig qualifiziert sind, so dass das Ergebnis ein lebendiger, sich entwickelnder Organismus ist. Warum sollten in Zeiten des phygitalen Arbeitens nicht auch externe Fachleute – aus der ganzen Welt – einbezogen werden, um neue Erkenntnisse, Ideen und Perspektiven einzubringen? 
• Die Prioritäten von Führungskräften und Managern haben sich geändert. Die Entwicklung ihrer Mitarbeiter ist zu ihrer Hauptaufgabe geworden. Führungskräfte und Manager herrschen nicht mehr, sie lehren, leiten an und sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter lernen, selbstverantwortlich arbeiten und sowohl zum Nutzen des Unternehmens als auch zu ihrem eigenen Vorteil wachsen. Selbstverwirklichung ist das, wonach die neuen Generationen von Arbeitnehmern streben.

Wir könnten noch lange über diese beiden Konzepte sprechen, was auch manchmal gemacht wird und damit alles deutlich verkompliziert. Konzentrieren wir uns lieber auf das Wesentliche von Agilität und High-Performance in Kombination mit dem New Work-Modell.

Warum lassen Sie Ihre Mitarbeiter nicht in kleinen Organisationen – Teams – innerhalb einer großen Organisation arbeiten? Niemand wünscht sich die so genannten „guten alten Zeiten“ zurück, man möchte die Vision von talentierten und hochqualifizierten Fachleuten verwirklichen, die in kleinen Organisationen arbeiten mit dem Gefühl, dass ihnen ihr gesamtes Unternehmen wirklich „gehört“, und die alles tun, um Erfolg zu haben und etwas zu bewirken. Ministartups, die sich anschicken, sowohl für sich selbst als auch für das Unternehmen den Sieg zu erringen.

Es geht darum, das Beste im Menschen freizusetzen und ihn dazu zu bringen, sich selbst und die Kunden glücklich zu machen. Letztendlich kommen wir nur so voran, indem wir unser Unternehmen nach diesen beiden Grundsätzen führen,, experimentieren und lernen, wachsen und Freude an dem haben, was wir jeden Tag tun. Auf diese Weise erhalten unsere Arbeit und unser Leben einen Sinn.