Con equipos multidisciplinarios y especializados en automoción, dispositivos médicos y productos industriales, se adapta a las necesidades de sus clientes para crear productos y servicios innovadores a través de la tecnología.
ActioGlobal les ha acompañado en la adopción de OKR en el equipo de RRHH para poder entender muy bien la cultura de alineamiento e impacto que quieren para su organización en un futuro inmediato, abriendo paso a un nuevo way of working del que serán ejemplo.
Eva Gol, Head of Culture & Customer Success en ActioGlobal, dialoga con Artur Opi, People & Organization Director de IDNEO, quien nos explica cómo impulsar una organización a través del programa OKR co-creado con ActioGlobal® para su equipo de RRHH.
Artur, en Idneo tenéis un “lema” que despierta la atención: la innovación comienza con la gente.
Creo que esta frase demuestra que las organizaciones han cambiado y ya no se considera a los humanos como “recursos”, sino que cada vez se toma más conciencia de que la capacidad de entrega de valor en una organización la tienen las personas.
Este cambio de visión, afortunadamente, ha llevado a los equipos de RRHH como el de Idneo a tener especial relevancia, con una función mucho más transformacional y centrada en las personas, convirtiendo RRHH en un pilar estratégico dentro de las organizaciones.
Hace unos meses, consciente del rol del equipo RRHH, compartiste con ActioGlobal la intención de crear una forma de trabajo de Alto Rendimiento basada en OKR HR y un mindset Agile.
¿Por qué pensaste que el equipo de RRHH era el indicado para impulsar una futura transformación empresarial en Idneo actuando como role-model ante toda la organización?
Yo soy un absoluto “believer” (porque lo he vivido) de que los equipos de RRHH son agente de cambio referente para la empresa. Tengo la suerte de que en Idneo esta visión es compartida, y desde el equipo de People estamos trabajando con esta visión.
Esto tiene como consecuencia directa tener la capacidad de influencia necesaria para proponer proyectos, diseños y estructuras organizativas que permitan la agilidad empresarial, maximicen la comunicación y la colaboración entre los equipos y permitan el flujo de valor. Con esta perspectiva, el objetivo es trabajar para estar preparados, y ser los impulsores y “sherpas” del cambio que queremos ver e implantar en la compañía.
Entiendo entonces que, desde tu punto de vista, el equipo de recursos humanos no solo se convierte en el equipo ideal para “ejemplificar” una nueva cultura, sino que también puede “liderar” un nuevo mindset de la organización.
¿Qué objetivo te planteaste con la iniciativa OKR Recursos Humanos junto ActioGlobal?
Nos planteamos dos grandes objetivos:
A partir de ahí, lo primero fue que el equipo de People entendiera muy bien lo que podía significar trabajar con un nuevo sistema basado en OKR en el día a día. ¿Qué prácticas se utilizarían? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Qué facilitaría su trabajo diario y qué lo dificultaría?
Por lo tanto, la primera idea era ser sujetos del mismo cambio, aportar objetivos y agilidad al equipo de People a través de OKR, como organismo en sí mismo. El hecho de vivirlo en primera persona iba a permitirnos empatizar más con el resto del equipo de Idneo en un futuro, entendiendo mucho mejor el foco en el valor, el cliente y la innovación.
Tiene mucho sentido, porque los profesionales de recursos humanos tenemos muchas áreas de responsabilidad, desde potenciar la marca empleadora, como bien comentabas, a mejorar el compromiso y motivación de los empleados, gestionar el rendimiento, agilizar la contratación y/o hacer del onboarding una etapa de gran valor técnico y humano. Está claro que mejorar todo esto, impacta significativamente en la compañía. Sin embargo, podría ser difícil decidir por dónde empezar y cómo medir el éxito.
En un equipo con responsabilidades tan amplias, enfocado a personas, ¿pudisteis definir objetivos y resultados claves claros?
Por supuesto, uno de los mayores desafíos con un sistema de OKR RRHH es establecer los objetivos correctos pero, ahí, el equipo de ActioGlobal, como consultora OKR, nos fue guiando en cómo lograrlo, de manera muy didáctica, pero con exigencia, y facilitando herramientas muy valiosas para el proceso.
Para mí, lo importante de OKR es que te permiten:
Y algo muy revelador para mí, introducir el concepto impacto en el día a día del equipo. Algo que parece de “perogrullo”, pero no es tan habitual.
Además, uno de los beneficios de OKR es que pueden adaptarse a las necesidades de cualquier tamaño de organización, departamento o industria, y por qué no, incluso personalmente, en individuos.
Artur, me llama especialmente la atención lo de medir constantemente los avances… ¿No presiona demasiado al equipo esa medición constante de resultados? ¿No se angustian como si fuera una especie de microcontrol?
Es un proceso. Al principio sí es una presión, por el marco mental desde el que aún se gestionan muchas organizaciones, el reporting y microcontrol. Pero rápidamente esa presión se convierte en challenge, ya que es el propio equipo el que define sus OKRs. Ahí tienes que pensar que entra en juego el ritmo que sigue el equipo y cómo tú lo enfocas como líder. Ciertamente, el equipo debe definir cómo organizar sus rutinas y medir el progreso regularmente (idealmente una vez por semana) y luego, al final del período (en nuestro caso un trimestre), hacer retrospectiva para valorar avances y aprendizajes.
Desde el liderazgo hay dos cosas importantes:
Y ¿cómo asegurasteis que eran los objetivos correctos?
También es un proceso. La diferencia entre los primeros OKRs que definimos y los actuales es brutal, la evolución ha sido muy importante, y ha sido fruto del trabajo del equipo y la maduración del proceso, en el que hemos estado muy bien acompañados por ActioGlobal.
En nuestro caso, los OKR que definimos fueron ambiciosos y es verdad que requerían enfoque y compromiso para alcanzarlos. Pero justo ahí tienes la clave: en la ambición como equipo. Los objetivos deben ser objetivos sin miedos, porque no son definitivos y pueden iterar dependiendo de los resultados de los equipos autoorganizados o nuevas necesidades de los clientes.
Piensa que en Idneo todos nuestros equipos desarrollan productos y servicios innovadores para nuestros clientes, por lo que es fundamental que los miembros de la organización tengan la oportunidad de experimentar y aprender rápidamente de los errores. OKR te ayuda a pensar en grande y tener la valentía de ir a por ello perfectamente alineados en un entorno de seguridad psicológica. Por eso quise impulsar el sistema en recursos humanos.
….¿Permanent state of reinvention? 😉
¡Siempre!
Artur, un placer aprender de ti. Espero que pronto podamos hablar de los retos que desde RRHH tenemos por delante con el New Work, todo lo que está por venir y todo lo que tenemos por hacer. Gracias a ti y a todo el equipo de Idneo.
Sin duda, el sistema OKR nos está llevando a un proceso de evolución y cambio como equipo. Con la perspectiva que da llevar ya un tiempo trabajando con el sistema, diría que hay que entenderlo, y sobre todo vivirlo, como un proceso progresivo. En nuestro caso nos supuso, sobre todo al principio, un reto importante: romper mindsets, marcar nuevos ritmos, generar conversaciones distintas...Es un proceso que requiere engranar, ajustar, alinear, interiorizar y aprender (algo, por otro lado, muy estimulante).
Es un camino que nos está llevando como equipo a otro lugar.
Nos está enfocando mucho más como grupo, promoviendo el propósito común y la visión del conjunto. Algo que considero es fundamental para cualquier equipo de RRHH: tener visión global del negocio y de la organización.
Genera criterio, conversaciones de más valor y aumenta el sentimiento de responsabilidad compartida. "¿Estos indicadores nos ayudan o nos están sirviendo para poner foco y generar acción? ¿Qué (más) podemos hacer para impactar en nuestros resultados, objetivos (y por tanto en la organización)? ¿Estamos consiguiendo nuestros propósitos?... se están convirtiendo en reflexiones recurrentes, que impulsan la creatividad, la disrupción, el alineamiento del equipo y también la discusión y el intercambio.
De alguna manera naturaliza el inconformismo y da espacio a que las aspiraciones y propuestas sean más ambiciosas. Por ejemplo, en nuestro caso, es muy evidente que la palabra "impacto" ha tomado otra dimensión dentro del equipo. Está en boca de tod@s.
Lograrlo es una máxima, por tanto, si hay que rectificar, reorientar, alguna de las líneas de acción, se pone sobre la mesa. Y, además, en relación a esto último, está surgiendo algo muy importante (que el propio sistema promueve, porque es parte de su sentido): aprendes a vivirlo en positivo, como un cambio necesario, y no desde la tensión del "hemos cometido un error".
Es una sensación muy real, que cala y te suma, la de que estás aprendiendo y también te estás preparando para moverte con agilidad en entornos exigentes, cambiantes, que buscan evolución e innovación. Idneo es una organización muy dinámica y nuestro entorno, el tecnológico, está en constante cambio, obliga a la reinvención. Por tanto, que un equipo como el nuestro influya e impulse cambios de manera ágil (y esto es algo en lo que nuestro equipo, People, cree mucho), es fundamental.
Es un gusto ver como los objetivos que definimos en la primera etapa del proceso, y sobre todo los razonamientos, conversaciones, grado de participación, etc., que se dieron en ese momento, nada tienen que ver con los actuales. Es muy motivante ver el cambio y anticipar que, con toda probabilidad y confianza, es un camino a mejor.
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