Hace tiempo que vengo escuchando en conferencias, escuelas de negocios y “tebeos business”, una tendencia a banalizar el fracaso.
Me despierta cierta sensación de alarma. O para ser sincero, una alarma mezclada con tristeza, total. Exactamente la misma alarma que me genera la ecuación con la que crecimos. Una ecuación que ha creado auténticos soldados de la preservación del status quo. Bajo esa ecuación, nació la cultura que premia el “más vale malo conocido que bueno por conocer”.
El premio a la aversión al riesgo. Sin embargo, como decía antes, hoy tengo la sensación de que nos hemos pasado al extremo contrario. Hemos pasado del premio a la seguridad, al supuesto premio por el fracaso.
El fracaso como fin y trofeo de exhibición, sin ningún argumento más, que el de alimentar el negocio del ego Agile, Lean Startup y todo lo que sigue detrás. Ante la primera demonización del fracaso y su posterior comercialización masiva, muchas veces bajo una mala interpretación de Agile y Lean, creo necesaria una pequeña reflexión sobre éste, para entender su verdadera utilidad.
¿Cómo trata Agile el fracaso?
Agile trata el fracaso como la ciencia lo hace. Los equipos Agile tratan el fracaso como lo hacen los científicos.
Los equipos Agile, como hacen los científicos, no buscan el fracaso como fin. Los equipos Agile solo tienen un fin: (in)validar conocimiento para crear valor.
Para ello, un verdadero equipo Agile, como un científico, empieza cada experimento con una hipótesis, una situación inicial conocida y medida, un resultado esperado dentro de su umbral de conocimiento, con métricas definidas de lo que espera obtener.
Y esto, aunque parezca muy evidente, no lo es tanto en las empresas. ¿Cuántas acciones se llevan a cabo sin un fin claro determinado por una métrica medible? De acuerdo con mi experiencia, demasiadas.
El “fracasar por fracasar”, el “movimiento por el movimiento”, se ha convertido en una auténtica corriente de pensamiento, incluso dentro de muchos equipos mal denominados Agile.
“Si fracasamos, no pasa nada, nos estamos moviendo” es una interpretación absurda del pensamiento científico, y de Agile.
No se trata de moverse. No se trata de solo ejecutar, se trata de desarrollar aprendizajes, en forma de datos, para moverse de forma sincronizada en una dirección común.
Ejecutar por ejecutar es moverse en círculo. Es cansarse para llegar cada vez al mismo punto, como un hámster se cansa en su rueda. Es exactamente el mismo efecto que produce no moverse, ese que provoca el miedo al fracaso.
Una mala interpretación de Agile y del ciclo de lean startup ha llevado a que, a día de hoy, vea en muchas organizaciones, equipos que trabajan en Scrum con sprints planificados en base a tareas, movimiento, sin métricas de creación de valor determinadas. Es una práctica, respetable, pero no es una práctica Agile.
Para ello, un verdadero equipo Agile, como un científico, empieza cada experimento con una hipótesis, una situación inicial conocida y medida, un resultado esperado dentro de su umbral de conocimiento, con métricas definidas de lo que espera obtener.
Y esto, aunque parezca muy evidente, no lo es tanto en las empresas. ¿Cuántas acciones se llevan a cabo sin un fin claro determinado por una métrica medible? De acuerdo con mi experiencia, demasiadas.
El “fracasar por fracasar”, el “movimiento por el movimiento”, se ha convertido en una auténtica corriente de pensamiento, incluso dentro de muchos equipos mal denominados Agile.
“Si fracasamos, no pasa nada, nos estamos moviendo” es una interpretación absurda del pensamiento científico, y de Agile.
No se trata de moverse. No se trata de solo ejecutar, se trata de desarrollar aprendizajes, en forma de datos, para moverse de forma sincronizada en una dirección común.
Ejecutar por ejecutar es moverse en círculo. Es cansarse para llegar cada vez al mismo punto, como un hámster se cansa en su rueda. Es exactamente el mismo efecto que produce no moverse, ese que provoca el miedo al fracaso.
Una mala interpretación de Agile y del ciclo de lean startup ha llevado a que, a día de hoy, vea en muchas organizaciones, equipos que trabajan en Scrum con sprints planificados en base a tareas, movimiento, sin métricas de creación de valor determinadas. Es una práctica, respetable, pero no es una práctica Agile.
"En Agile, no se priorizan tareas, se priorizan hipótesis, con métricas claras que nos permiten (in)validar el alcance de nuestro conocimiento actual."
Sin métricas de valor esperadas, no hay experimentación, no hay (in)validación de hipótesis, no hay ni éxito ni fracaso, y por tanto no hay aprendizaje. Y esto es porque:
En las organizaciones Agile, el aprendizaje sucede a todos los niveles cuando existe una rutina de in(validación) de conocimiento entre lo que esperábamos que sucediese (hipótesis) y lo que realmente sucede (evidencias).
Como bien aprendí junto con mi amigo Jeffrey K.Liker aplicando juntos Toyota Kata, de Mike Rother, en el desarrollo de equipos autoorganizados.
En esa comparación basada en el pensamiento científico, Agile trata el fracaso y el éxito como una evidencia al servicio del aprendizaje; una nueva coordenada de datos que nos permite seguir iterando en la mejora hacia un objetivo final.
Los equipos Agile deben trabajar y desarrollarse para adoptar ese pensamiento científico.
Cada fracaso es un dato que nos debe ayudar a hacernos nuevas preguntas, que eventualmente nos hagan encontrar nuevas respuestas.
Agile se desarrolla en la tensión que genera la paradoja del conocimiento:
Por un lado, el conocimiento que no nos ayuda a cambiar paradigmas, comportamientos y acciones es inútil. Por otro lado, el conocimiento que nos ayuda a cambiar paradigmas, comportamientos y acciones pierde rápidamente su relevancia.
La realidad en una organización Agile es que los éxitos y los fracasos, proporcionan datos, por tanto, más conocimiento, más comprensión de los clientes y de la creación de valor para ellos, más velocidad de cambio y, por tanto, cada vez más conocimiento obsoleto.
En las organizaciones Agile, el aprendizaje sucede a todos los niveles cuando existe una rutina de in(validación) de conocimiento entre lo que esperábamos que sucediese (hipótesis) y lo que realmente sucede (evidencias).
Como bien aprendí junto con mi amigo Jeffrey K.Liker aplicando juntos Toyota Kata, de Mike Rother, en el desarrollo de equipos autoorganizados.
En esa comparación basada en el pensamiento científico, Agile trata el fracaso y el éxito como una evidencia al servicio del aprendizaje; una nueva coordenada de datos que nos permite seguir iterando en la mejora hacia un objetivo final.
Los equipos Agile deben trabajar y desarrollarse para adoptar ese pensamiento científico.
Cada fracaso es un dato que nos debe ayudar a hacernos nuevas preguntas, que eventualmente nos hagan encontrar nuevas respuestas.
Agile se desarrolla en la tensión que genera la paradoja del conocimiento:
Por un lado, el conocimiento que no nos ayuda a cambiar paradigmas, comportamientos y acciones es inútil. Por otro lado, el conocimiento que nos ayuda a cambiar paradigmas, comportamientos y acciones pierde rápidamente su relevancia.
La realidad en una organización Agile es que los éxitos y los fracasos, proporcionan datos, por tanto, más conocimiento, más comprensión de los clientes y de la creación de valor para ellos, más velocidad de cambio y, por tanto, cada vez más conocimiento obsoleto.
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La belleza de Agile es que cuanto más comprendemos la causa raíz de nuestros éxitos y fracasos, más desarrollamos nuestro nivel de conciencia, más rápido alteramos el futuro y más conocimiento (in)validamos.
De la misma manera, y volviendo al inicio de este artículo, este enfoque es totalmente diferente al enfoque sobre el fracaso con el que hemos crecido. Para la mayoría de las personas, tanto en lo personal como lo profesional, el fracaso es una indicación de quiénes somos como persona.
Nos hicieron creer que fallar en una prueba significa que no eres lo suficientemente inteligente. Fallar en los negocios significa que no tienes madera de líder. Fallar en el arte significa que no eres creativo. Y todo así.
Para el científico, un resultado negativo no es una indicación de que sea un mal científico. Simplemente no eres un científico cuando no eres capaz de extraer aprendizajes de tus experimentos.
Invalidar una hipótesis equivocada es tan útil como validarla. Si aprendemos de ello, obtenemos nuevas coordenadas hacía el objetivo final. Eso es lo importante.
Y para ello, es importante nunca olvidar que los errores, los fracasos, no nos dan nada. Los aprendizajes que se desprenden de ellos sí que nos proporcionan algo muy valioso: los puntos de datos que nos ayudan a encontrar siempre una forma mejor hacia el éxito.
Ya lo dijo Thomas A. Edison: “No he fallado. Simplemente he encontrado 10 mil caminos que no funcionan”.
Por lo tanto: Hay que entender el aprendizaje que se deriva de cada fracaso, como parte fundamental de toda evolución hacia el éxito.
Pero, y aquí quiero hacer especial anotación, nada de esto significa que debamos intentar cometer errores o que fallar sea un fin, ya que:
El verdadero fracaso es no aprender de cada fracaso.
Por tanto, y para clarificar esos dos extremos en los que crecimos primero, y en el que nos encontramos ahora:
El fracaso nunca puede ser un objetivo, pero siempre será la fuente de aprendizajes que nos (in)valida el conocimiento hacia el éxito.
Parafraseando a Seth Godin:
El fracaso es simplemente el precio que debes pagar para alcanzar lo correcto.
Así que recuerda:
Para construir una organización Agile, debemos empezar por tratar el fracaso como lo hace la ciencia.
Y sobretodo, entender que:
Los fracasos no definen a nadie. Los éxitos tampoco.
En un presente de cambio exponencial, lo único que define a las personas, los equipos y las organizaciones es la capacidad de aprendizaje y auto disrupción para encontrar siempre una forma mejor.
De la misma manera, y volviendo al inicio de este artículo, este enfoque es totalmente diferente al enfoque sobre el fracaso con el que hemos crecido. Para la mayoría de las personas, tanto en lo personal como lo profesional, el fracaso es una indicación de quiénes somos como persona.
Nos hicieron creer que fallar en una prueba significa que no eres lo suficientemente inteligente. Fallar en los negocios significa que no tienes madera de líder. Fallar en el arte significa que no eres creativo. Y todo así.
Para el científico, un resultado negativo no es una indicación de que sea un mal científico. Simplemente no eres un científico cuando no eres capaz de extraer aprendizajes de tus experimentos.
Invalidar una hipótesis equivocada es tan útil como validarla. Si aprendemos de ello, obtenemos nuevas coordenadas hacía el objetivo final. Eso es lo importante.
Y para ello, es importante nunca olvidar que los errores, los fracasos, no nos dan nada. Los aprendizajes que se desprenden de ellos sí que nos proporcionan algo muy valioso: los puntos de datos que nos ayudan a encontrar siempre una forma mejor hacia el éxito.
Ya lo dijo Thomas A. Edison: “No he fallado. Simplemente he encontrado 10 mil caminos que no funcionan”.
Por lo tanto: Hay que entender el aprendizaje que se deriva de cada fracaso, como parte fundamental de toda evolución hacia el éxito.
Pero, y aquí quiero hacer especial anotación, nada de esto significa que debamos intentar cometer errores o que fallar sea un fin, ya que:
El verdadero fracaso es no aprender de cada fracaso.
Por tanto, y para clarificar esos dos extremos en los que crecimos primero, y en el que nos encontramos ahora:
El fracaso nunca puede ser un objetivo, pero siempre será la fuente de aprendizajes que nos (in)valida el conocimiento hacia el éxito.
Parafraseando a Seth Godin:
El fracaso es simplemente el precio que debes pagar para alcanzar lo correcto.
Así que recuerda:
Para construir una organización Agile, debemos empezar por tratar el fracaso como lo hace la ciencia.
Y sobretodo, entender que:
Los fracasos no definen a nadie. Los éxitos tampoco.
En un presente de cambio exponencial, lo único que define a las personas, los equipos y las organizaciones es la capacidad de aprendizaje y auto disrupción para encontrar siempre una forma mejor.
