El primer fundamento del Manifiesto Agile se centra en el valor de los individuos y sus interacciones sobre los procesos y herramientas.
Después de más de dieciocho años de experiencia empresarial, más de cincuenta transformaciones de negocios exitosas, en treinta y dos países y en cuatro continentes, ha llegado el momento de compartir algunos de los aprendizajes que he obtenido, desgranando el manifiesto Agile, para transmitir su verdadera esencia al mundo.
En este artículo, me voy a centrar en su primer fundamento:
Valoramos más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas.
Individuos
Parece de sentido común priorizar la humanidad de los individuos como nuestro valor más fundamental. Los individuos aportamos experiencias, formaciones, entusiasmos, sabidurías, genialidades distintas e incomparables. Y, quiero matizar, cuando hablamos de “individuos” no hablamos solamente de “personas”. Hablamos de “individuos”.
Porque, como apuntó Gandhi, las acciones expresan prioridades:
Valorar a los individuos es valorar las diferencias y singularidades que hay en cada uno/a de nosotros.
Piensa por un momento: a lo largo de tu carrera profesional, más allá del retorno económico o salarial, ¿de qué otra manera se te ha valorado como individuo?
Quiero decir,
- ¿Cuándo se te ha valorado por tus diferencias, no por tus similitudes con el resto de personas?
- ¿Cuándo se te ha valorado por tu singularidad, no tácitamente recompensada por pensar como piensa el resto del rebaño?
- ¿Cuándo se te ha valorado por tu originalidad, por tus rarezas, por tus particularidades?
- ¿O simplemente te han valorado por tu rango jerárquico?
Por mi experiencia, en múltiples organizaciones y sectores, que las personas sean valoradas por su genuina individualidad es algo muy poco común. He observado, en cambio, muchas organizaciones que valoran tener rebaños: individuos que “encajan” en su cultura por género, raza, status, credenciales, perfiles, forma de pensar y actuar. El robot hecho a medida del status quo.
En las organizaciones, trabajo con sus ejecutivos para que entiendan que:
Las organizaciones Agile, de alto rendimiento, incorporan y desarrollan individuos que enriquecen sus culturas, no que encajan en ellas.
Con el manoseado “trabajo en equipo” tenemos el mismo problema:
Cuando las personas trabajan juntas, solemos hablar de equipos, pero a menudo son tan solo grupos de consenso. O de privilegio.
Una manera de mantener el estatus del orden establecido, de mantener el control. La “individualidad” es difícil de “gestionar” de forma tradicional. Y esa es la parte bonita del Agile.
Agile es la supremacía del valor sobre el status y el control. La victoria de la verdad sobre la aparente verdad.
En el mundo de cambio exponencial que está por venir, las empresas no sobrevivirán con acaparadores que se dediquen a cultivar su poder, con egos aduladores del rebaño que alimenta su reino.
La inmediata y ya inevitable precisión de la Inteligencia Artificial y las redes neuronales, hará necesario potenciar la esencia de aquello por lo que sobresalimos por encima de las máquinas: la individualidad, la consciencia, la humanidad, la sensibilidad cognoscitiva.
El resultado de espacios de interacción, discernimiento, pensamiento, propósito, dirección y evolución… el valor de la creación colectiva y conectada. En otras palabras, Agile.
Estas características propiamente humanas no encajan en la forma tradicional de recompensa, con los obsequios de confort de la vieja guardia. Ya no es suficiente con poner zanahorias para hacer correr a los conejos.
Por eso, es el momento de adoptar un liderazgo valiente; es el momento de liderar lo que nadie antes ha liderado. Yo diría que eso es simplemente liderar. No se por qué debo añadirle nada más.
Seguimos,
Valoramos más a los individuos y sus interacciones que a los procesos y las herramientas.
Interacciones
Las organizaciones tradicionales valoran las transacciones por encima de las interacciones.
Las interacciones son para ellas demasiado arriesgadas: demasiada posibilidad de dejar que los humanos rediman la humanidad que les distingue de los robots.
Con interacción no me refiero solamente a sentarse a hablar en una sala de reuniones. Me refiero a cómo los individuos se relacionan, participan, colaboran, experimentan, crean y establecen alianzas unos con otros y con los clientes, unidos por una misión.
La Interacción, incluye un aspecto de reciprocidad o agrupación correspondida. Es química, conexión y asociación. Es un ejercicio de vinculación, de cooperación. La interacción humana se encuentra en la esencia de Agile.
La transacción, en cambio, es solo ejecución. Administración. Gestión. Robotización humana: el legado del Taylorismo adornado.
Tomando prestada la definición de la física,
Interacción es la forma particular por la que una persona afecta a otra.
El primer principio del manifiesto Agile indica que, con nuestra propia diferencia y originalidad, conectamos y nos afectamos unos a otros, y ese es el verdadero valor por encima de cualquier proceso y herramienta, aunque ese proceso se llame, Scrum y esa herramienta, Jira. Por poner un ejemplo cualquiera… (amo a Scrum y Jira).
Valoramos individuos e interacciones por encima de procesos y metodologías.
Procesos
De la misma manera que el brillo de los individuos es más fuerte a través de la interacción conectada, el valor de un proceso se encuentra en su relación con el sistema superior que lo engloba.
Reducir el pensamiento a un proceso es centrarse en los componentes, desconectándonos y cegándonos al desarrollo de la necesidad, la oportunidad y el valor del sistema del que todo proceso emerge.
La naturaleza no ha surgido de procesos cerrados. La naturaleza ha surgido de sistemas abiertos y autoorganizados. De estos sistemas abiertos podemos extraer grandes aprendizajes para el desarrollo Agile en una organización:
- Todo sistema, desde un átomo a una galaxia, es una totalidad no reducible a sus componentes. Su naturaleza particular deriva de las relaciones entre sus partes. Este intercambio es sinérgico y genera “propiedades emergentes” y nuevas posibilidades impredecibles al estudiar sus partes.
- Los sistemas abiertos, gracias al flujo continuo de energía e información, son capaces de auto-estabilizarse y auto-organizarse. Gracias a ello, los sistemas tienen la capacidad de ajustarse a las condiciones cambiantes del ambiente y su entorno.
- Los sistemas abiertos evolucionan en su complejidad. Al enfrentar desafíos persistentes del entorno, los sistemas pueden dejar de funcionar o adaptarse al reorganizarse bajo nuevas normas. Es así́ como aprendemos y es el proceso por el cual evolucionamos de organismos unicelulares.
Es por esta realidad sistémica de cualquier organización social o empresarial, que la adhesión dogmática a los procesos, cuando eso significa priorizarlos sobre los individuos y las interacciones, se traduce en burocracia, el manual de políticas y procedimientos que tantas alegrías a dado a las agencias certificadoras de calidad. Qué horror. ¿Aún existe la ISO?
Cegarse en los procesos es intentar homogeneizar la heterogeneidad. Cada cliente requiere colaboración para una situación única y multifacética, por lo que prescribir soluciones unidimensionales a problemas multidimensionales, es el primer paso para entregarle mediocridad, elegantemente disimulada con un bonito branding, eso no lo discuto.
El pensamiento basado en procesos cerrados presupone un conjunto de condiciones teóricas y genéricas en las que cualquier realidad puede, o no, encajar. Lo más probable es que no lo haga, lo que lleva a un compromiso y sacrificio, ¿por el bien de qué? ¿De la burocracia? Eso no es agile.
En Agile, el desarrollo de individuos e interacciones humanas construye sistemas interconectados en los que el todo es mucho mayor que la suma de sus partes.
En Agile, el proceso se ve supeditado al respeto y compresión de las necesidades dadas de la situación, su contexto y del impacto de cada acción en el conjunto.
En un ecosistema Agile, el proceso se encuentra inmerso en la autoorganización, en la autosuficiencia que emane al explorar y experimentar más allá de los umbrales de conocimiento actual.
Los manuales de procesos y procedimientos dominan toda interacción en las empresas tradicionales de la mayoría de los sectores. Los viejos hábitos son difíciles de batir, y las estructuras de «organización jerárquica y funcional», donde las personas están agrupadas por afinidad y departamentos, son las más cómoda para muchos autoproclamados “líderes”.
Agile no es para todas las empresas, especialmente para aquellos que no existirán en 5 o 10 años.
Agile no es para todos los líderes, especialmente para aquellos que conseguirán que sus empresas dejen de existir en 5 o 10 años.
Para los que no necesitan autoproclamarse, Agile. What else?
Seguimos,
Valoramos a los individuos y las interacciones sobre procesos y herramientas.
Para que un objetivo sea un objetivo, debe ser claro, de forma que 1,10,100,1000 o 100.000 personas entiendan los mismo y debe ser medible.
Herramientas
Si para sobrevivir solo tienes un martillo, todo te parecerá un clavo.
Una herramienta es tan útil como su usuario, la necesidad y su contexto. Por esta razón, puntualizo la subyugación aquí: no se trata tanto de las herramientas como de una mentalidad basada en herramientas.
Las herramientas son esenciales, pero son el medio para un fin, no el fin deseado en sí mismo; algo para recordar en los albores de la era de la inteligencia artificial.
Las empresas invierten cientos de miles de dólares en «soluciones basadas en herramientas» que pasan por alto la verdad fundamental de que solo a través de una interacción genuina nos entendemos mutuamente. Y solo con el ingenio que nace de nuestra esencia de superación más humana, podemos ayudarnos mutuamente a tener éxito.
Las organizaciones ágiles entienden esto. Priorizan estos valores por encima de sus acciones todos los días. Además, las organizaciones ágiles piensan y ejecutan en base a una creencia fundamental:
La creación de valor sucede POR las mentes y manos de las personas. Sucede en procesos y con herramientas, pero sucede POR las personas.
De ello se deduce, entonces, que;
El valor no se maximiza encajando personas en procesos y herramientas. El valor se maximiza con personas que experimentan y aprenden ayudándose de procesos y herramientas.
Para acabar,
Agile no es un método alternativo o auxiliar a la gestión de la empresa. Agile no es una nueva excusa para un curso de formación más. Agile no es “el proyecto del año”. Agile es la fuerza principal y fundamental con la que moldear el futuro de cualquier organización en un paisaje emergente, de disrupción y cambio exponencial.
