“Ya le pagamos por hacer lo que tiene que hacer”
¿Cuántas veces hemos escuchado esta frase en nuestras organizaciones?
Esta frase tiene mucha miga. Necesitamos desmenuzarla bien para entender la esencia de esta afirmación.
Hacer lo que tenemos que hacer.
A cambio de que las personas prestemos un servicio, resolvamos un problema y cubramos una necesidad dentro de las organizaciones recibimos de ésta una retribución fija.
Hacerlo muy bien.
En función del grado de desempeño que el profesional lleve a cabo y si la consecución de resultados es más elevada se puede articular un sistema de retribución variable, en la que a mayor desempeño y consecución de resultados mayor salario.
Hasta aquí bien, las dos partes entendemos el funcionamiento (aunque siempre, y hasta que el mundo siga siendo mundo, habrá discrepancia en cuanto a la percepción de justicia y equidad de la variable cuantitativa)
Hacerlo muy bien. Por encima de lo esperado.
Aún así:
Todos conocemos profesionales que siempre dan un paso más allá en su desempeño destacando por su compromiso, implicación y dedicación.
Este es el comportamiento que desearíamos para todos los trabajadores de nuestra organización. Y éste es el comportamiento que de forma espontánea se produce en algunos de los profesionales.
Aquellos que lo hagan tendrá una mayor y mejor recompensa ¿lógico verdad?
Siguiendo la lógica anterior, todo nos llevaría a pensar que aquellos profesionales que producen y aportan más allá incluso de lo negociado obtendrán una mayor recompensa y unas altas dosis de reconocimiento.
Pues bien, la realidad y el día a día organizacionales nos lleva a observar con crudeza el siguiente círculo.
Ante ese rendimiento excelente el profesional se ve compensado con:
– Más volumen de trabajo.
– Con la inclusión de nuevas funciones en su puesto para las que aún no está preparado
– Siguiendo una común sobre generalización que asume que si alguien es bueno para una tarea pasará a serlo de forma inmediata (y casi como por arte de magia) para otras que nada tienen que ver con la primera. ¿Quién no ha conocido una organización que ha ascendido a jefe de ventas al mejor de sus comerciales?
Consecuencias que impactan directamente en el compromiso de nuestros colaboradores.
Siguiendo con esta cadena, nuestro profesional de desempeño excelente poco a poco acabará exhausto, desmotivado, con la percepción no alcanzar el rendimiento esperado y probablemente con el mensaje implícito y tal vez explícito de que no está contribuyendo a la consecución de los objetivos.
Porque cuando el rendimiento era excelente y por encima de la media, nadie reforzaba su comportamiento pero cuando su nivel bajo y se produjeron los primeros fallos sintió el dedo acusador muy cerca de su cara.
Esta historia se repite con excesiva frecuencia con el efecto nocivo que esto tiene para toda la organización:
- Las personas con un desempeño excelente bajan su productividad y se encuentran asfixiadas, desbordadas o desmotivadas.
- Las personas un desempeño esperado pero no brillante aprenden por observación que implicarse más allá en esa organización tiene resultados nefastos por lo que no avanzan en su proceso de crecimiento y puesta en acción de su potencial.
- Las personas con un desempeño escaso puede que incluso se vean reforzadas en su comportamiento ya que las tareas que debían ser ejecutadas por ellas son derivadas a aquellos otros con un desempeño superior para que puedan ser ejecutadas (en el corto plazo) con mayor solvencia viéndose así liberados de sus cargas.
En este panorama, la mediocridad está servida y las consecuencias son tremendamente graves:
- Desperdicio de talento.
Piensa en todo el dinero que has invertido en tus procesos de selección e incorporación de talento. Todo los esfuerzos dedicados a que esas personas alcancen un nivel de desempeño adecuado tirado por la borda.
- Adiós al mejor talento de tu organización.
Estás premiando el talento mediocre. El que no innova, el que no aporta, el que hace lo justo. Estás fomentando y premiando la mediocridad. Y:
Las organizaciones mediocres obtienen resultados mediocres.
Los buenos, los trabajadores de alto rendimiento se irán sentando delante de ti en tu despacho para decirte que han encontrado una posición mejor. No esperes que sean ellos quiénes te cuenten todo lo que estás dejando que ocurra en tu organización. Si no tú no quieres hacer el esfuerzo ellos que ya hace tiempo que han dejado el barco, mucho menos.
- Employer Branding es esto.
Todas las campañas de marketing, toda tu asistencia a foros para hablar de lo mucho que cuidáis del talento en tu organización se viene abajo cuando tus mejores embajadores de marca (tus profesionales) hablan del trato que les das.
Empezar por la base y desde dentro es la clave de tu estrategia de employer branding. Nada de lo que comuniques hacia afuera te arrojará ningún resultado si no empiezas a trabajar en lo que de verdad importa.
Si queremos avanzar hacia organizaciones Agile de alto rendimiento nuestros sistemas de reconocimiento de comportamientos excelentes y recompensa de aquellos niveles de desempeño superiores deben ser planificados, ejecutados y potenciados.
¿Estás preparado para la excelencia Agile y el Alto Rendimiento?
Elena Arnáiz
Consultora Talento ACTIO GLOBAL.
