La Revolución de las Organizaciones: una mirada al futuro del trabajo

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La historia está hecha de revoluciones.
Bienvenid@s a la revolución de las organizaciones

Según Satya Nadella, «el mercado actual no respeta la tradición; lo que respeta es la innovación». La capacidad de adaptación ha de ser – y más en la situación actual – nuestra mayor fortaleza ya que nos permitirá alcanzar nuestras metas y tener éxito en nuestros proyectos.

Esta es también una de las máximas que nos definen y por ello, para esta nueva etapa, hemos querido desarrollar esta idea en una conversación en la que hemos sintetizado la realidad con la que, en estas casi dos décadas, hemos conseguido más de 150 transformaciones empresariales de éxito, capacitando a 15.000 líderes en 4 continentes, 32 países y 24 sectores. 



Comenzamos esta conversación con una mirada a la necesidad de autodisrupción que nos exige esta era de cambio, ¿qué aspectos hay que tener en cuenta para transformar la estructura organizativa de una empresa a las necesidades del mundo actual? 

Según palabras de nuestro CEO, Jonathan Escobar, «para transformar la estructura de una organización hay que tener en cuenta varios aspectos, y lo más importante, su interconexión sistémica. Una organización debe desarrollarse como un organismo vivo, autoorganizado que se adapta en función del propósito evolutivo por el que existe y sobrevive». 

En este sentido, la mejor estrategia para que una empresa reorganize su estructura es la que empieza por una misión común. Un propósito, compartido por todas las personas de la organización. 

A partir de ahí se deben considerar, principalmente: 

  1. El entorno. Es decir, el ecosistema en el que ese organismo vivo (organización) debe sobrevivir y renovarse continuamente. 
  2. El impacto de las tecnologías exponenciales en su futuro. 
  3. Los productos/servicios que desarrollan. 
  4. La forma-canal de interacción y/o colaboración con el cliente y/o consumidor. 
  5. La cultura actual de la empresa. No nos referimos a la cultura formal que cuelga de las paredes sino las creencias y paradigmas que no se expresan, pero determinan las relaciones internas. 
  6. El modelo de liderazgo: los mánager son gestores de la eficiencia de los recursos o son líderes serviciales. 
  7. Y por último, el nivel de autonomía y autorresponsabilidad de los colaboradores de la organización.


La siguiente pregunta entonces es: ¿cómo influye en esta transformación el tamaño que tenga la empresa en cuestión? ¿Y el sector al que pertenece? 

«El tamaño influye en la forma en que la organización va a llevar a cabo su evolución. Un mayor tamaño implica normalmente una evolución más incremental, donde la transformación sucede ola a ola y en la que los equipos o tribus experimentan y permiten a los siguientes equipos aprender de su experiencia» – responde Màrius Gil, COO de ActioGlobal y experto en organizaciones exponenciales.

La transformación nunca sucede de una vez. «Las organizaciones líderes evolucionan sus estructuras a través de lo que denominamos MOV (Mínimas Organizaciones Viables), que son estados temporales de diseño organizativo que son evolucionados de forma incremental por los equipos auto-organizados, que además ayudan y acompañan a los grupos que se incorporan posteriormente».

Esta transformación es impulsada y acelerada por la evolución de los equipos auto-organizados, que crecen con la organización y acompañan a los equipos que se incorporan continuamente a la misión evolutiva de la organización.

Por otro lado, el sector influye en la medida que limita la autonomía y responsabilidad de los equipos en ser partícipes de la transformación organizativa. A pesar de ello, sectores altamente regulados, están poco a poco demostrando su capacidad evolutiva. La fuerza de los individuos y de sus interacciones son capaces de superar la rigidez de cualquier proceso burocrático.

«Una organización es un organismo vivo, auto- organizado que se adapta en función del propósito evolutivo por el que existe y sobrevive»



Entonces, ¿es esta la razón por la que cada vez más empresas viran hacia un modelo de jerarquía menos vertical y más horizontal? 

Así es. Las estructuras verticales fueron creadas para producir en un entorno determinista, predecible y lineal que ya no existe. Eso dio lugar a empresas organizadas como líneas de montaje, donde todo el mundo debía estar enfocado a cumplir con su tarea en un entorno estable y previsible. Ese paradigma de organización requería del control de la tarea. Si siempre tenemos las mismas entradas, y controlamos que se ejecutan igual, siempre tendremos el mismo resultado esperado. 

«La jerarquía fue la respuesta a la necesidad del control de la tarea, de la ejecución. La solución en la que algunos pensaban y otros ejecutaban»

comentaba Yon Valverde – Director Asociado de ActioGlobal. «La realidad es que hoy el entorno es volátil, incierto, complejo, ambiguo, y sobretodo, sometido a un cambio acelerado y disruptivo por el impacto de las tecnologías exponenciales. Y para sobrevivir en este entorno, en las organizaciones todos tenemos que pensar.»

«No sirve seguir robotizando la creatividad humana mientras los robots se siguen humanizando»

En la medida en que las organizaciones son conscientes (no todas lo son aún) de esta realidad, entienden que la iteración, la anticipación y la adaptación son la única fórmula de supervivencia posible, y eso depende del de la capacidad de interacción humana, no del control de la tarea. 

En esa realidad, si visualizamos la organización como la suma de todas las conexiones humanas para crecer y liderar un futuro, veremos que la estructura jerárquica es simplemente una imposición forzada que bloquea la autonomía, y auto-desarrollo de personas y equipos. 



Pero, ¿qué papel juega ‘Agile’ en este tipo de transformaciones? ¿Es esta una de las filosofías más importantes para las nuevas organizaciones?

Marc Oliveras, nuestro Agile&Lean Executive Advisor opina que «Agile como Lean juegan un papel clave como guía y referencia, pero nunca pueden ser un fin». 

Así pues, concretamente Agile describe cuatro valores, definidos a través de doce principios que nos ayudan a cuestionar nuestras prácticas y a experimentar y aprender con nuevas formas de satisfacer a nuestros clientes. Pero también de liderar y de liderarnos, de relacionarnos, de colaborar, de interactuar, de comunicar y comunicarnos, desaprender e iterar continuamente para encontrar siempre una forma mejor, evolutiva o radicalmente distinta, de crear productos y servicios de valor que sean recompensados con las sonrisas de un número creciente de clientes. 

«Los valores y principios de Agile ayudan a que una organización desarrolle por sí misma un sistema de aprendizaje colectivo que le permite liderar en un mercado de condiciones cada vez más cambiantes». 

«Las organizaciones líderes evolucionan sus estructuras a través de lo que denominamos MOVs (Mínimas Organizaciones Viables), que son estados temporales de diseño organizativo que son evolucionados de forma incremental».



Y, ¿hasta qué punto es vital para una empresa que la comunicación y las ideas fluyan en todas las direcciones? 

Hasta el punto de que la comunicación y la conexión transversal de ideas hacen posible la innovación, la renovación y la transformación. Y sin esa evolución constante, una organización no sobrevive en el mundo actual. 

«Por comunicación y conexión transversal de ideas no me refiero a sentarse a hacer brainstormings (lluvias de ideas) con post-its en salas de reuniones. Me refiero más bien a relacionarse, a participar, a colaborar, a experimentar, a crear y establecer alianzas unos con otros y con los clientes, unidos por una misión, un propósito evolutivo» –  apunta Eva Gol, Directora de People & Comms en ActioGlobal. 

«Me refiero a las acciones y comportamiento que crean un sistema de comunidad, de red, de reciprocidad, de agrupación correspondida, de química humana, conexión y asociación. Cuando eso sucede, se crea la cooperación humana que permite liderar continuamente en entornos que se transforman continuamente porque las personas fluyen y disfrutan creando juntas», concluye. 



En este contexto podríamos preguntarnos qué objetivos se pretenden conseguir con la implantación de esta gran transformación. ¿Qué ventajas puede implicar reorganizar las áreas en equipos más pequeños y especializados? ¿Puede redundar esto en un aumento de la productividad? 

En primer lugar, el entorno actual exige estar más cerca de los clientes que nunca antes. De hecho, ya no sirve estar cerca, hay que colaborar y crear con ellos. 

De la misma manera, las organizaciones tienen que ser muy permeables sobre lo que sucede en el exterior: especialmente a la evolución de las tecnologías exponenciales y su impacto en los comportamientos individuales y colectivos de la sociedad. Los movimientos sociales se erigen como nuevas formas de poder, y ya no es solo responsabilidad del CEO conectar la realidad exterior con la forma de actuar dentro de la empresa. Hoy las empresas necesitan que todos sus equipos lleven a cabo ese papel. 

Como señala nuestro Consultor Senior, Marc Rafat, «para conseguir estos dos objetivos, las empresas necesitan estar organizadas de forma mucho más humana – menos jerárquica – basadas en redes de equipos auto-organizados capaces de colaborar y crear juntos para satisfacer a los clientes, contribuyendo al propósito evolutivo de la organización». 

Los equipos no tienen por qué ser siempre especializados, pero sí deben tener a todas las personas y capacidades necesarias para satisfacer al cliente o consumidor. El tamaño lo debe experimentar cada organización, aunque nuestra experiencia en más de 20 sectores distintos nos dice que los equipos que mejor funcionan tienen entre 5 y 10 personas. En todo caso, además del tamaño que responde a la efectividad de la comunicación y al sentido de pertenencia de cada miembro en el grupo, hay que considerar: 

  • Antes que nada, la confianza mutua: todos los miembros del equipo saben que pueden contar con sus compañeros para conseguir los objetivos comunes. 
  • Por otra parte, la misión compartida: todos los miembros del equipo tienen objetivos claros que les ilusiona y les retan a partes iguales. 
  • También el impacto colectivo: el equipo siente que su misión además tiene un impacto relevante en un propósito evolutivo que busca la organización. 
  • Y la seguridad para experimentar: los mejores equipos son aquellos que sus miembros tienen el espacio y la confianza de la organización para experimentar y buscar siempre mejores formas de hacer que satisfagan a clientes y consumidores. 

«Sobre el aumento de la productividad, la realidad es que las organizaciones líderes son aquellas en que sus equipos innovan y operan con máxima eficiencia, a la vez. Son aquellas donde los equipos impulsan el crecimiento y la mejora de la rentabilidad en la tensión creativa que se erige entre la curiosidad del descubrimiento y el foco en el alto rendimiento»,  añade Elena Arnaíz – nuestra Directora de talento de alto rendimiento.

«Los movimientos sociales se erigen como nuevas formas de poder y ya no es solo responsabilidad del CEO conectar la realidad exterior con la forma de actuar dentro de la empresa. Hoy las empresas necesitan que todos sus equipos lleven a cabo ese papel»



En este sentido, ¿qué otras maneras hay de optimizar los recursos de una empresa? 

«Las empresas han implementado durante años estructuras jerárquicas y centralizadas focalizadas en conseguir economía de escalas, con metodologías de desarrollo de productos lineales y sistemas de incentivos bajo el paraguas del MBO (Management by Objectives) que alimenta la ilusión del control del management, bajo el paradigma de la zanahoria que hace correr a los conejos», apunta Javier de Rivera, nuestro executive advisor en Retail de Alto Rendimiento

Todo eso hizo a las compañías tremendamente efectivas y eficientes, mientras que sus mercados, consumidores y contexto social no cambiaban, o mientras que las tecnologías exponenciales no pudiesen crear disrupción en sus productos o servicios. Nokia, Kodak, Blockbuster o recientemente Thomas Cook, pueden explicar mucho al respecto. 

La realidad es que en el futuro inmediato ningún sector se va a liberar de la disrupción digital impulsada por el desarrollo de las tecnologías exponenciales. 



Dentro de este contexto de cambios e innovación, ¿cuál es el mayor reto al que se puede enfrentar hoy una empresa desde el punto de vista organizativo? 

«La complacencia. El mayor enemigo de las empresas no es la nueva era de cambio exponencial en la que nos adentramos. No es la tecnología ni las startups que buscan ganarles y hacerlas pasar a la historia. El mayor enemigo es su ceguera funcional, su complacencia con su statu quo». Gustavo Vitriago, nuestro experto en Lean Management y Six Sigma, lo tiene muy claro.

John W. Gardner dijo que «la mayoría de las organizaciones enfermas han desarrollado una ceguera funcional a sus propios defectos. No están sufriendo porque no pueden resolver sus problemas, sino porque no pueden verlos». 

Y no le faltaba razón. En este sentido, como apunta nuestra trainer en wellbeing y Alto Rendimiento, Malwina Szmit, «en el mundo actual, la capacidad de auto-renovación, de auto-disrupción es la nueva estabilidad. La única estabilidad posible es la estabilidad en movimiento: la naturaleza nos ha enseñado que si te paras te cristalizas, y si cristalizas, te rompes. 

Szmit añade, «esa capacidad de auto-renovación continua no sucederá en el terreno organizacional y en el de los equipos sino sucede también en el individual. Renovarnos espiritualmente, intelectualmente y físicamente es fundamental para impulsar la renovación continua en los equipos en los que colaboramos e impactos. El desarrollo físico-mental-espiritual de cada persona no es “algo más” en las organizaciones líderes. Es el motor de la renovación.» 

«La capacidad de autorrenovación, de autodisrupción es la nueva estabilidad. La única estabilidad posible es la estabilidad en movimiento: la naturaleza nos ha enseñado que si te paras te cristalizas, y si cristalizas, te rompes»»



¿Qué pequeños gestos pueden contribuir a la hora de ejecutar esta transformación (reducir el número de reuniones, contestar correos sólo en horario de trabajo…)? 

«Convertirse en una organización Agile, líder del sector, requiere en primer lugar mucha intención y experimentación», apunta Deborah McGee, nuestra advisor en Norteamérica.

Según McGee, esa transformación requiere tomar decisiones conscientes, dando pasos valientes en: 

  1. Auto-organización: dar espacio para que se formen equipos capaces de definir sus misiones, sus objetivos y su forma de trabajar para contribuir al propósito evolutivo de la organización. 
  2. Decisiones basadas en datos, no opiniones: dejar de permitir que las decisiones las tomen las opiniones, los egos y las creencias. Toda decisión debe estar basada en el feedback de usuarios, consumidores. Los datos tienen una utilidad mucho más honrosa que la de rellenar informes para justificarse. 
  3. Intolerancia a la mediocridad: la mejor forma de crear una organización que da el poder al talento, es tener talento. El talento atrae más talento. La mediocridad atrae más mediocridad. Para ello, reconoce a las personas que se responsabilizan de encontrar soluciones a problemas complejos. Recompensa a aquellos que van por delante del cambio, a aquellos que abrazan nuevas experiencias y desafíos en la búsqueda de mayores logros. 
  4. No des lecciones, demuestra: las personas no escuchamos. Estamos demasiado ocupados observando la consistencia entre el discurso y las acciones. 
  5. Y finalmente, ¡Genchi Genbutsu! Genchi genbutsu es un concepto japonés que significa «ir a la fuente, observar y entender» más allá de la superficialidad aparente de las cosas. 

«Cuando en las organizaciones, los equipos pasan demasiado tiempo encerrados en salas de reuniones, pasan demasiado tiempo escondidos de sus clientes»

«Estar en el Gemba, donde las cosas pasan, cerca de clientes y consumidores – y también de las personas, de todos los tipos y en toda su diversidad – es esencial para que líderes y equipos comprendan juntos las necesidades del cliente allá donde se crea, entrega y distingue el valor», añade McGee para cerrar su visión. 



Finalmente, hemos querido preguntar a nuestro sensei, socio y director para el continente americano, Mauricio Salinas. Hemos considerado deseable que fuese él quien hiciese balance sobre esta reflexión debido a su larga trayectoria trabajando mano a mano con los líderes de las empresas y por su extraordinario bagaje como testigo de esta gran transformación. Con ello pretendemos averiguar cómo está viviendo esta última revolución.

Primeramente, Mauricio ha querido reconocer a este gran equipo su integración como grupo, su talento y su capacidad para trabajar siempre unidos. Según sus palabras, es esta aptitud la que «ha conseguido consolidar a ActioGlobal como una gran compañía que genera el cambio acelerado y revolución en organizaciones de todo el mundo». «Gracias por el honor que me conceden de cerrar el primer artículo de una ilusionante nueva etapa para todos», añadía nuestro compañero.

Los tiempos que estamos viviendo requieren de las organizaciones más agilidad, rapidez y, también de más alto rendimiento e innovación. Son tiempos de una gran incertidumbre y ambigüedad, en los cuales todos los negocios y/o empresas se tienen que reinventar. Las organizaciones que «no abracen su propia transformación o revolución no sobrevivirán, como a muchas ya les ha pasado». En cierta forma, se podría decir que;  ¡las alcanzó el destino!

Sin embargo, la pregunta que más se suelen hacer los líderes de las organizaciones en los últimos tiempos es: ¿Cómo inició el cambio? ¿Que necesitamos hacer diferente?

En primer lugar, los CEO’s de las empresas necesitan liderar el cambio, convirtiéndose en los principales promotores de esta enorme transformación. «Tienen que capacitarse para ello y liderar desde el ejemplo; estos líderes tienen que pensar 3, 5 o 10 años en adelante para traducir en acciones concretas lo expresado en la visión de su empresa» – apuntaba sabiamente nuestro Director para el continente americano.

El momento actual requiere que la transformación de las organizaciones sea rápida y a la altura de las circunstancias. Hoy, no podemos pensar y actuar con la misma velocidad con la que lo hacíamos antes de la pandemia. El cambio «se aceleró exponencialmente» y la transformación en las empresas también debe de hacerlo, empezando por la reevaluación de los principios o paradigmas con los que interactúan con sus clientes.

«Las compañías tienen que convertirse en organizaciones que aprenden continuamente, especialmente de las necesidades cambiantes de los clientes.»

Por nuestra parte, tenemos que estar más cerca que nunca del cliente. Convertirnos, mediante la proximidad en medio de la transformación, en una de sus fortalezas; pensando y actuando como si fuéramos parte de la empresa. Mauricio apunta: «la confianza es la base de la relación con nuestros clientes y ahora más que nunca tenemos que hacer honor a esa confianza»

En estos momentos de cambio, toda organización requiere de una estrategia que es la que le confiere su verdadera orientación. Y si no se tiene, hay que crearla. La estrategia debe desarrollar la cultura de la organización y esta puede guiarse por los principios de Agile, Lean y Kaizen. Estas filosofías encuentran su fundamento en hacer más ágiles y efectivas a las organizaciones en su misión de satisfacer a los clientes. La estrategia, junto con un sistema de objetivos como Hoshin o OKR, es la brújula bajo la cual la organización va a dar forma a este gran cambio, empezando por retar a los paradigmas ya anclados en la organización. Y sobretodo, no nos olvidemos, ¡no hay estrategia sin el compromiso y alineamiento de todos!

Estamos ante una «nueva realidad». Una realidad nunca antes vivida en la historia y tenemos que reconocerla. El factor humano siempre ha sido una de las bases más sólidas detrás de una gran transformación pero ahora cobra más importancia que nunca – más si cabe. Por ello, los departamentos de RRHH juegan un papel estratégico en la formación y capacitación de las personas. Todas las personas, desde la dirección hasta los equipos en el «Gemba» deben desarrollarse para llevar la estrategia a la ejecución y la ejecución al aprendizaje continuo.

Finalizamos esta reflexión, que sirve para inaugurar y dar comienzo con gran ilusión a esta nueva etapa, con la consideración de nuestro ya mencionado compañero, socio y amigo, Mauricio Salinas:  

«La pureza y elegancia en la revolución de una empresa está en la simplicidad y en su practicidad de aplicación. Para ello deberá ser llevada a la práctica de forma ágil consiguiendo generar un impacto sustancial sobre los clientes, accionistas, empleados, proveedores y – sobre todo –la comunidad»  

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