Jonathan Escobar Marin
Y lo hacemos a través de 3 principios fundamentales:
FOCO
VELOCIDAD
IMPACTO
Foco, en las prioridades que son salvajemente importantes.
Para empezar, poner foco no es decidir qué hacer y qué no. Poner foco es decidir qué conseguir y qué no. Poner foco significa decidir y decir sin dejar ningún lugar a dudas cuáles son nuestros objetivos y cuáles no. Esa es la esencia de los OKR.
Priorizar pensando en actividad es el reflejo de mentalidades deterministas, forjadas en las fábricas de Taylor en las que todos nos hemos educado; las universidades y las nuevas “Business Schools”.
Algunos líderes resisten la priorización, simplemente porque no son capaces de decidir qué es fundamental conseguir y qué no. Se sienten cómodos manteniéndose ocupados mientras protegen (la mayoria de veces sin saberlo) la ambigüedad de los objetivos.
Por cierto, priorizar no es juntar la lista de deseos de cada una de las funciones o departamentos. Eso no es priorizar: eso es evitar priorizar. Poner foco es entender qué es lo que realmente mueve el negocio, cúal es la flywheel de impacto, qué debemos conseguir y, sobre todo, qué vamos a dejar de perseguir.
¿Cuáles son los tres objetivos que tenemos que conseguir AHORA para hacer crecer nuestro negocio?
¿Cómo vamos a asegurar dentro de un mes que no hemos llenado la agenda de cosas que no tenemos que hacer?
La priorización debe ser un hábito organizativo, no un workshop anual de definición objetivos
Una de las mejores prácticas que hemos implementado en los últimos años es comunicar con igual énfasis los objetivos que son salvajemente importantes a través de OKR, como comunicar aquello a lo que no debemos de invertir ni un minuto.
Poner foco es también eliminar de raíz el “no tenemos recursos”. En ActioGlobal nos gusta ponerle un espejo a esa frase
No tenemos recursos =
No hemos decidido qué dejar de hacer.
Y por cierto, el foco empieza en el equipo de liderazgo. La falta de foco del liderazgo se traduce en caos en cada equipo de la organización.
La velocidad deja atrás a los mediocres.
La velocidad deja atrás a los que están demasiado ocupados opinando de todo. A los que pasan el tiempo creando powerpoints para justificar su incapacidad.
La velocidad sigue al foco y precede al impacto. Una vez hemos decidido qué conseguir, todos nos centramos en eso: nos movemos rápido para conseguir un objetivo, lo conseguimos con calidad e impacto, y pasamos al siguiente objetivo.
De la misma manera, la velocidad crea foco y saca a la luz la falta de él: no puedes ir rápido cuando quieres abarcarlo todo.
La velocidad elimina la grasa organizativa. Cuando nos proponemos ir rápido, sacamos a la luz todo los despilfarros que hemos creado por mirarnos mucho al ombligo.
Los que crecimos obsesionados con las prácticas de Toyota (que ya no son cool para los que viven en el show de las certificaciones Agile y workshops de un día para aprender agilidad con croquetas incluidas), sabemos muy bien que la velocidad pone en evidencia, al menos estos 5 despilfarros:
1. Sobrecarga de trabajo
2. Inventario (de medallas)
excesos de proyectos que han servido a unos pocos para colgarse una medalla.
3. Mediocri-tancia
4. Retrabajo
5. Reporting
¿Y si la supervivencia de la empresa dependiera de que lo consiguieramos en
1 semana?
1. Conocer a quién le da bastante igual la supervivencia de la empresa.
2. Sacar a la luz los 5 despilfarros descritos anteriormente para eliminarlos de raíz.
3. Conseguir los resultados, como mínimo, en la mitad del tiempo que lo hubiésemos conseguido.
La velocidad en la dirección incorrecta es despilfarro.
Por tanto, la velocidad sólo tiene sentido cuando sigue al foco y cuando tiene como objetivo conseguir, un impacto. Esto no va de ir rápido para hacer mucho. Esto es velocidad para impactar, para conseguir objetivos, para hacerlo antes que los competidores, para hacerlo en lo que es salvajemente importante, allí donde los clientes lo requieren.
Si cuentas un chiste y nadie se ríe, ¿ha servido de algo? De nada. Solo ha servido para intentar hacerte el gracioso y gustarte a ti mismo.
En las empresas hay demasiadas personas contándose chistes a sí mismas.
Todos muy felices, menos sus clientes. El impacto es también un gran antídoto contra el narcisismo empresarial. En palabras de nuestra querida Elena Arnaiz:

El narcisismo empresarial sucede cuando no dialogamos con nuestros clientes porque solo hablamos de nosotros. Y, para más colmo, como despreciamos su feedback por considerarlos inferiores, nuestra propuesta de valor se deteriora cada vez más. Ese es el camino de la destrucción de una empresa.»
Para nosotros en ActioGlobal, el impacto es asegurar que todo lo que hacemos está enfocado en conseguir los objetivos salvajemente importantes de la compañía y que estamos transformando los 5 momentos “de la verdad” de cualquier organización.
1.
Que el cliente nos encuentre de forma omnicanal
2.
Que el cliente nos escoja
3.
Que el cliente tenga una buena experiencia en el onboarding al servicio o en la apertura del producto
4.
Que el cliente quede satisfecho con el producto o servicio
5.
Que el cliente decida repetir con nosotros
Y para acabar, en el impacto, como sucede en el foco y en la velocidad, no hay punto medio. No hay semáforos de tres colores: no hay “naranjas”. Hay verdes o rojos. O impactamos o no. O ponemos foco o creamos dispersión. O vamos rápido o vamos lentos. O conseguimos los objetivos o otros los consiguen antes que nosotros.
Parafraseando a Steve Jobs,
‘insanely great’
or it’s
‘total shit’.