+ FOCO
+ VELOCIDAD
+ IMPACTO
Jonathan Escobar Marin
A lo largo de casi dos décadas hemos aprendido a crear organizaciones donde los objetivos, en concreto los OKR, traducen los powerpoints llenos de estrategias y planes en ejecución y resultados.
Y lo hacemos a través de 3 principios fundamentales:
Y lo hacemos a través de 3 principios fundamentales:
FOCO
VELOCIDAD
IMPACTO
Vamos a desgranar cada uno de ellos:
FOCO
Foco, en las prioridades que son salvajemente importantes.
Para empezar, poner foco no es decidir qué hacer y qué no. Poner foco es decidir qué conseguir y qué no. Poner foco significa decidir y decir sin dejar ningún lugar a dudas cuáles son nuestros objetivos y cuáles no. Esa es la esencia de los OKR.
Priorizar pensando en actividad es el reflejo de mentalidades deterministas, forjadas en las fábricas de Taylor en las que todos nos hemos educado; las universidades y las nuevas “Business Schools”.
Algunos líderes resisten la priorización, simplemente porque no son capaces de decidir qué es fundamental conseguir y qué no. Se sienten cómodos manteniéndose ocupados mientras protegen (la mayoria de veces sin saberlo) la ambigüedad de los objetivos.
Por cierto, priorizar no es juntar la lista de deseos de cada una de las funciones o departamentos. Eso no es priorizar: eso es evitar priorizar. Poner foco es entender qué es lo que realmente mueve el negocio, cúal es la flywheel de impacto, qué debemos conseguir y, sobre todo, qué vamos a dejar de perseguir.
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Cuatro preguntas que nos ayudan a poner foco de verdad en organizaciones líderes de todo el mundo:
¿Cuál es la flywheel que hace crecer este negocio?
¿Cuáles son los tres objetivos que tenemos que conseguir AHORA para hacer crecer nuestro negocio?
¿Cuál es la lista de cosas que vamos a dejar de perseguir y que vamos a comunicar a toda la empresa para que todos conozcamos lo que no queremos conseguir?
¿Cómo vamos a asegurar dentro de un mes que no hemos llenado la agenda de cosas que no tenemos que hacer?
En resumen, priorizar significa decidir qué objetivos debemos conseguir, qué no y cuándo. El cuándo es también otro de los grandes olvidados, y lo es porque las empresas aún se siguen planificando en ciclos anuales inmovilistas.
La priorización debe ser un hábito organizativo, no un workshop anual de definición objetivos
La transparencia radical y el foco son inseparables. Si no tienes foco, creas transparencia sobre muchísimos temas que no importan a nadie. Si tienes foco y no creas transparencia sobre lo que es realmente importante, las personas seguirán pensando que todo es importante. Por eso son inseparables.
Una de las mejores prácticas que hemos implementado en los últimos años es comunicar con igual énfasis los objetivos que son salvajemente importantes a través de OKR, como comunicar aquello a lo que no debemos de invertir ni un minuto.
Poner foco es también eliminar de raíz el “no tenemos recursos”. En ActioGlobal nos gusta ponerle un espejo a esa frase
Una de las mejores prácticas que hemos implementado en los últimos años es comunicar con igual énfasis los objetivos que son salvajemente importantes a través de OKR, como comunicar aquello a lo que no debemos de invertir ni un minuto.
Poner foco es también eliminar de raíz el “no tenemos recursos”. En ActioGlobal nos gusta ponerle un espejo a esa frase
No tenemos recursos =
No hemos decidido qué dejar de hacer.
Simple.
Y por cierto, el foco empieza en el equipo de liderazgo. La falta de foco del liderazgo se traduce en caos en cada equipo de la organización.
Y por cierto, el foco empieza en el equipo de liderazgo. La falta de foco del liderazgo se traduce en caos en cada equipo de la organización.
VELOCIDAD
Muchas veces hemos escuchado eso de “La velocidad deja atrás a mucha gente”. La respuesta del equipo de AG: Mentira,
La velocidad deja atrás a los mediocres.
La velocidad deja atrás a los que están demasiado ocupados opinando de todo. A los que pasan el tiempo creando powerpoints para justificar su incapacidad.
De la misma manera, en el mundo de la teoría y las ideas de powerpoint, se sigue negando la necesidad de velocidad, argumentando que lo importante es la cadencia y la calidad total. En el mundo real: cadencia, velocidad y calidad total. Las tres, a la vez. No solo no son incompatibles sino que además, en las mejores organizaciones del mundo, las tres forman parte de un ciclo virtuoso de renovación constante y mejora continua infinita. Sí, de verdad que la mejora continua sigue siendo tan necesaria como la innovación disruptiva. No nos dejemos llevar por las modas…
La velocidad sigue al foco y precede al impacto. Una vez hemos decidido qué conseguir, todos nos centramos en eso: nos movemos rápido para conseguir un objetivo, lo conseguimos con calidad e impacto, y pasamos al siguiente objetivo.
De la misma manera, la velocidad crea foco y saca a la luz la falta de él: no puedes ir rápido cuando quieres abarcarlo todo.
La velocidad elimina la grasa organizativa. Cuando nos proponemos ir rápido, sacamos a la luz todo los despilfarros que hemos creado por mirarnos mucho al ombligo.
Los que crecimos obsesionados con las prácticas de Toyota (que ya no son cool para los que viven en el show de las certificaciones Agile y workshops de un día para aprender agilidad con croquetas incluidas), sabemos muy bien que la velocidad pone en evidencia, al menos estos 5 despilfarros:
La velocidad sigue al foco y precede al impacto. Una vez hemos decidido qué conseguir, todos nos centramos en eso: nos movemos rápido para conseguir un objetivo, lo conseguimos con calidad e impacto, y pasamos al siguiente objetivo.
De la misma manera, la velocidad crea foco y saca a la luz la falta de él: no puedes ir rápido cuando quieres abarcarlo todo.
La velocidad elimina la grasa organizativa. Cuando nos proponemos ir rápido, sacamos a la luz todo los despilfarros que hemos creado por mirarnos mucho al ombligo.
Los que crecimos obsesionados con las prácticas de Toyota (que ya no son cool para los que viven en el show de las certificaciones Agile y workshops de un día para aprender agilidad con croquetas incluidas), sabemos muy bien que la velocidad pone en evidencia, al menos estos 5 despilfarros:
1. Sobrecarga de trabajo
personas trabajando en cosas que no sirven para nada; por ejemplo powerpoints para reportar lo que ya no se puede cambiar.
2. Inventario (de medallas)
excesos de proyectos que han servido a unos pocos para colgarse una medalla.
3. Mediocri-tancia
la tolerancia a la mediocridad. El tiempo perdido en convencer a mediocres de que deben esforzarse y superarse cada día porque (todavía) no son robots sino humanos con capacidad de pensar de forma crítica, de sentir, de aprender y mejorar.
4. Retrabajo
consecuencia del anterior. Es el tiempo perdido por retrabajos causados por la tolerancia a procesos y entregables mediocres que se han dado por buenos creando problemas y retrabajo a otras personas.
5. Reporting
tiempo perdido en explicarnos lo que hemos hecho para que nos den la palmadita en la espalda. La gasolina de adultos criados en el aliciente del reconocimiento externo y no del esfuerzo. Altamente practicado en reuniones de una hora donde todo el mundo sale de acuerdo sobre la poesía del pasado pero ignorantes sobre los versos del futuro.
Para la velocidad hay una frase que cambia las reglas del juego:
¿Y si la supervivencia de la empresa dependiera de que lo consiguieramos en
1 semana?
Haciéndonos esta pregunta conseguiremos tres cosas:
1. Conocer a quién le da bastante igual la supervivencia de la empresa.
2. Sacar a la luz los 5 despilfarros descritos anteriormente para eliminarlos de raíz.
3. Conseguir los resultados, como mínimo, en la mitad del tiempo que lo hubiésemos conseguido.
La clave es conseguir las cosas en la mitad del tiempo:
Por cierto, para que no quede ninguna duda, volvemos a repetir que la velocidad sin impacto ni calidad no sirve de nada. O dicho de otra manera,
La velocidad en la dirección incorrecta es despilfarro.
Por tanto, la velocidad sólo tiene sentido cuando sigue al foco y cuando tiene como objetivo conseguir, un impacto. Esto no va de ir rápido para hacer mucho. Esto es velocidad para impactar, para conseguir objetivos, para hacerlo antes que los competidores, para hacerlo en lo que es salvajemente importante, allí donde los clientes lo requieren.
IMPACTO
Todo lo que en una compañía no acaba en impacto, es innecesario.
Si cuentas un chiste y nadie se ríe, ¿ha servido de algo? De nada. Solo ha servido para intentar hacerte el gracioso y gustarte a ti mismo.
Si cuentas un chiste y nadie se ríe, ¿ha servido de algo? De nada. Solo ha servido para intentar hacerte el gracioso y gustarte a ti mismo.
En las empresas hay demasiadas personas contándose chistes a sí mismas.
Un ejemplo claro son los objetivos de eNPS. Hemos visto empresas midiendo la satisfacción interna de sus empleados sin tener una sola medición de satisfacción de sus clientes.
Todos muy felices, menos sus clientes. El impacto es también un gran antídoto contra el narcisismo empresarial. En palabras de nuestra querida Elena Arnaiz:
Todos muy felices, menos sus clientes. El impacto es también un gran antídoto contra el narcisismo empresarial. En palabras de nuestra querida Elena Arnaiz:
Elena Arnaiz
«Si creemos que todo gira alrededor de nosotros y consideramos que estamos por encima de las personas a las que nos dirigimos, nuestros clientes, entonces no hay solidez ni crecimiento en nuestra propuesta de valor.
El narcisismo empresarial sucede cuando no dialogamos con nuestros clientes porque solo hablamos de nosotros. Y, para más colmo, como despreciamos su feedback por considerarlos inferiores, nuestra propuesta de valor se deteriora cada vez más. Ese es el camino de la destrucción de una empresa.»
El narcisismo empresarial sucede cuando no dialogamos con nuestros clientes porque solo hablamos de nosotros. Y, para más colmo, como despreciamos su feedback por considerarlos inferiores, nuestra propuesta de valor se deteriora cada vez más. Ese es el camino de la destrucción de una empresa.»
El impacto es, en esencia, nuestro compromiso con el cliente. El impacto es hacer honor a la manida afirmación de que el cliente está en el centro.
Para nosotros en ActioGlobal, el impacto es asegurar que todo lo que hacemos está enfocado en conseguir los objetivos salvajemente importantes de la compañía y que estamos transformando los 5 momentos “de la verdad” de cualquier organización.
Para nosotros en ActioGlobal, el impacto es asegurar que todo lo que hacemos está enfocado en conseguir los objetivos salvajemente importantes de la compañía y que estamos transformando los 5 momentos “de la verdad” de cualquier organización.
Los cinco MOT (Moments of Truth), momentos de la verdad, que ponemos en el foco de las organizaciones de todo el mundo son:
1.
Que el cliente nos encuentre de forma omnicanal
2.
Que el cliente nos escoja
3.
Que el cliente tenga una buena experiencia en el onboarding al servicio o en la apertura del producto
4.
Que el cliente quede satisfecho con el producto o servicio
5.
Que el cliente decida repetir con nosotros
El impacto, hoy en día, ya no sucede en un único canal y mucho menos, en canales puramente físicos. Vivimos en un mundo que hibridiza la realidad física y digital, en un mundo que se acerca al metaverso, el impacto solo será si es Phygital.
Y para acabar, en el impacto, como sucede en el foco y en la velocidad, no hay punto medio. No hay semáforos de tres colores: no hay “naranjas”. Hay verdes o rojos. O impactamos o no. O ponemos foco o creamos dispersión. O vamos rápido o vamos lentos. O conseguimos los objetivos o otros los consiguen antes que nosotros.
Parafraseando a Steve Jobs,
Y para acabar, en el impacto, como sucede en el foco y en la velocidad, no hay punto medio. No hay semáforos de tres colores: no hay “naranjas”. Hay verdes o rojos. O impactamos o no. O ponemos foco o creamos dispersión. O vamos rápido o vamos lentos. O conseguimos los objetivos o otros los consiguen antes que nosotros.
Parafraseando a Steve Jobs,
It’s either
‘insanely great’
or it’s
‘total shit’.
‘insanely great’
or it’s
‘total shit’.
Steve Jobs.
No hay punto medio. En ActioGlobal hemos comprobado que los puntos medios no son buenos aliados para el alto rendimiento y la agilidad empresarial. Entre el blanco y negro se esconden los grises, que son cobijo para la mediocridad, la ambiguedad y el narcisismo empresarial. No hay lugar para esos atributos. No tenemos tiempo. Tenemos grandes objetivos. El futuro nos espera y para reescribirlo, necesitamos foco, velocidad e impacto. Y lo necesitamos más que nunca antes en la historia.
