OKR: la fórmula de las organizaciones Agile

Sin objetivos claros,
¿De qué sirve Agile?
Hasta que pusimos en práctica Agile para transformar organizaciones de todo el mundo, la experiencia nos había enseñado que, las metodologías tradicionales de gestión de objetivos y proyectos no conseguían los resultados esperados.

En repetidos diagnósticos realizados en organizaciones líderes en la última década comprobamos que

Más del

60%

de los proyectos no consiguen los resultados esperados.

Ni tampoco solucionan los problemas que pretendían resolver cuando se crearon.

Estos datos tan pobres son una consecuencia lógica de la forma de tratar los proyectos y los objetivos con un enfoque causal. Las metodologías tradicionales de gestión abocan a pensar que las tareas y los proyectos conducen a los resultados y, en consecuencia, creemos que realizando las primeras con diligencia conseguiremos de manera automática los objetivos planteados.

La realidad, en cambio, muestra que este enfoque es erróneo. Este enfoque genera las fábricas de proyectos en lo que hoy se han convertido las organizaciones.
La pandemia de las empresas se llama “Proyectos”. Proyectos que nadie te puede decir en menos de 30 segundos el resultado cuantificable y medible que intentan conseguir.

En un entorno dinámico y de cambio exponencial como el actual, hacer por hacer es la cultura de la mediocridad. La cultura donde todo el mundo se enamora y protege sus proyectos debe dejar paso a una cultura Agile, donde los equipos no aspiren a completar tareas y proyectos, sino a alcanzar sus objetivos. Todo ello en un entorno donde todo lo planificado puede cambiar de la noche a la mañana.


Por esta razón, uno de los primeros aspectos a cambiar, y a adoptar de la cultura Agile, es el sistema de definición, alineamiento y consecución de objetivos, OKR.

Los despliegues de objetivos son el pasado

La mayoría de organizaciones con sistemas de objetivos tradicionales basan el engagement de las personas de sus equipos en “el despliegue de objetivos”. Como si de una fábrica o cadena de montaje se tratase, los estratos jerárquicos comunican de un nivel a otro “los objetivos” que en su traducción se acaban convirtiendo en listas de deseos, tareas, actividades o de proyectos prioritarios para la función, el departamento o la unidad de negocio.

¿Y el cliente?

La conocida expresión italiana «traduttore, traditore» adquiere un gran sentido a lo largo de estos conocidos procesos de despliegue.

En las organizaciones Agile, los objetivos que son necesarios para satisfacer a los clientes no se despliegan. Se ponen en el centro, con OKR.

OKR, una fórmula tan simple como revolucionaria

Los #OKR, fueron creados por Andy Grove, durante su etapa en Intel, quien se sorprendía de tener a tanta gente trabajando duro y consiguiendo tan poco. Por eso se crearon los OKR: para conseguir resultados.

John Doerr, que en la época de Grove trabajaba en Intel, lo llevó a Google en 1999. Desde entonces, OKR ha guiado el crecimiento exponencial de Google, tal y como reconoce su fundador, Larry Page:

Los OKR nos han ayudado a multiplicar por 10 nuestro crecimiento, muchas veces. Han ayudado a hacer que nuestra misión de "organizar la información del mundo" sea incluso alcanzable. Los OKR han conseguido que yo y el resto de la empresa mantuviesemos el ritmo y la dirección correcta cuando más importaba.

A partir de Google, muchas organizaciones tecnológicas como Linkedin, Twitter, Uber o Microsoft, entre otras, han conseguido los beneficios de OKR. También los clientes de ActioGlobal en diferentes sectores y en cuatro continentes. Entre ellos:

Tecnológicas

Gran Consumo

Pharma

Servicios

Industrial

La correcta implementación de OKR, cuando se desarrolla a través de un sistema holístico, acelera el desarrollo de organizaciones Agile, rompiendo con todas y cada una de las disfunciones de los sistemas de objetivos que han tomado el protagonismo de las últimas dos décadas.
OKR crea una cultura basada en 8 pilares fundamentales:
1.

El foco está en el impacto y no en la actividad. La priorización se lleva a cabo a través de los resultados a conseguir, centrándose en lo realmente importante.

2.

Las actividades o proyectos son medios para conseguir el resultado, el impacto en clientes, no el fin. Si el impacto no se consigue, el proyecto o actividad debe adaptarse.

3.

La sincronización y colaboración end-to-end entre los diferentes equipos desde la definición de los OKR hasta su consecución.

4.

La adaptación de forma efectiva como forma de entregar resultados. El cambio no es un imprevisto, sino el generador de aprendizaje para conseguir resultados.

5.

La práctica de Early and Small Releases que busca entregar valor a los clientes en pasos pequeños para aprender y obtener feedback rápido.

6.

Equipos autoorganizados, con una misión clara y compuestos por los roles necesarios para conseguir los resultados y tener impacto en los clientes. Personas de Producto, Ventas, Diseño, Marketing, Desarrollo y Finanzas, trabajan juntos con alta autonomía y autorresponsabilidad.

7.

Ritmo sostenible y compartido por toda la organización que permite a todo el mundo conseguir los resultados manteniendo equilibrio y bienestar.

8.

Transparencia del conocimiento, el progreso, los datos y la información para que todos los equipos puedan autoorganizarse y colaborar de forma sincronizada para conseguir los OKR de la forma más efectiva y eficiente posible.

Pero, ¿qué són los OKR?

Los OKR son un sistema de consecución de objetivos. Ayudan a la organización a traducir sus misiones en resultados. Ayudan a la organización a adaptar de forma ágil sus proyectos e iniciativas, manteniendo los objetivos como el destino inalterable.

En definitiva, los OKR son un sistema que hace que la gente se enamore de los resultados que van a impactar en los clientes y no de los proyectos de sus silos.

El primer paso en el proceso de implantación de OKR consiste en definir los objetivos de la organización. Es decir, la misión a alcanzar en un período determinado. Estos objetivos tienen una función motivadora y orientadora, en el sentido de transmitir un mensaje claro respecto a la dirección y el destino a conseguir.

Los OKR deben siempre situarnos en una zona de aprendizaje, donde todo el mundo se sienta con la seguridad mental para experimentar y probar nuevas formas de hacer, pero al mismo tiempo donde todo el mundo sienta una alta responsabilidad por alcanzarlos.

Este visual nos ayuda a entenderlo con claridad:
Los OKR deben siempre situarnos en una zona de aprendizaje, donde todo el mundo se sienta con la seguridad mental para experimentar y probar nuevas formas de hacer, pero al mismo tiempo donde todo el mundo sienta una alta responsabilidad por alcanzarlos.

Este visual nos ayuda a entenderlo con claridad:
Podemos diferenciar dos tipos de objetivos:

Lanzamientos al techo (roofshots )

Son objetivos alcanzables, puesto que apuntan alto, pero son realistas, no pretenden alcanzar la luna. El «techo» es el objetivo y, en este caso, el equipo debe aspirar a alcanzar el 100% de los objetivos definidos.

Lanzamientos a la luna (moonshots )

Son los objetivos claramente dirigidos a inspirar al equipo y ayudarle a romper los paradigmas establecidos. Con su mensaje transmiten la voluntad de alcanzar un objetivo muy ambicioso, aparentemente casi imposible. Apuntan en una dirección muy alta y perfectamente determinada. El equipo los debe interpretar y sentir como un reto y, en este caso, alcanzando un 70% del objetivo ya puede considerarse un éxito.
Como decía Walt Disney,

“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”

Esta es una buena filosofia para los OKR, especialmente para los moonshots.

OKR: Objectives and Key Results

Los OKR tienen dos componentes inseparables. Veamos con este ejemplo:
Objetivos
Ejemplos
la parte cualitativa, motivadora, que traduce la estrategia en misión.
Ser el #1 en proveer datos para la toma de decisiones en empresas de todo el mundo.
Key Results:
la parte cuantitativa, medible, que traduce los objetivos en métricas transparentes y que no dejan lugar a dudas.
  • Aumentar el número de empresas que utilizan cada día el [Producto] de X a Y

  • Aumentar el número de datos que las empresas procesan con [Producto] semanalmente de X a Y

  • Aumentar el NPS del [Producto] de X a Y
  • A diferencia de lo que ocurre con los objetivos, en el caso de los resultados clave el indicador seleccionado debe expresar de manera inequívoca el progreso. Como hemos visto en el ejemplo, para conseguir esta concreción numérica, los resultados clave se expresan habitualmente como el paso de un valor «X» inicial a un valor «Y» a alcanzar en el futuro para cada uno de los factores.

    Sobra decir que estos indicadores no miden en ningún caso ni el número de tareas ejecutadas ni las funcionalidades que un producto determinado incorpora. No se trata de un listado de tareas a realizar. Son métricas globales que definen el éxito en el objetivo y que centran el foco en aquello que realmente importa para el cliente o el usuario final

    OKR: Empoderamiento sin silos ni jerarquías

    Una vez definidos, los OKR son el equivalente a la estrella polar que señala el norte a los navegantes. Un referente cuya presencia se mantiene a lo largo del ciclo de tiempo determinado para cada organización.

    Siguiendo con esta analogía, a diferencia de lo que ocurre con modelos tradicionales de gestión, los OKR no se despliegan por niveles o jerarquías.

    Los OKR dan lugar a organizaciones que se asemejan más a organismos de equipos autoorganizados, que actuan como startups dentro de un ecosistema de startups que comparten una misión común.

    En este organismo son los equipos quienes toman la decisión sobre cómo impactar los OKR, con responsabilidad propia y autonomía. Para ello, con ActioGlobal, los equipos utilizan la herramienta Gemba Wall® que les permite traducir los objetivos en ejecución semanal ágil y adaptativa.

    OKR: Cadencia, Transparencia y Responsabilidad y Consecución

    Uno de los muchos elementos diferenciadores de OKR es el seguimiento. Con OKR, los objetivos no quedan en una hoja de powerpoint o en una bonita herramienta digital, sino que se convierten la estrella polar de la ejecución cada semana.

    Gianpaolo Santorola, uno de los líderes con los que hemos transformado Adevinta, la empresa de clasificados digitales más grande del mundo, lo resume perfectamente:
    Nuestra estrategia la ejecutamos cada dia y la revisamos cada semana

    GIANPAOLO SANTORSOLA
    Ejecutive Vicepresident Adevinta

    Con toda esta mentalidad se consigue instaurar una cultura claramente orientada a la consecución de los resultados finales – con independencia de cuáles son las tareas a realizar, que se deberán ir validando o invalidando cada semana a través de hipótesis y experimentos continuos.

    Cuando los OKR se implementan de forma holística y no como una simple teoría de libro, esta práctica se convierte en un auténtico acelerador de la agilidad y del alto rendimiento, y sobretodo de una cultura basada en un principio fundamental:

    MÁS IMPACTO.
    MENOS ACTIVIDAD.

    Lee más sobre algunas de las empresas que han transformado sus culturas desarrollando un sistema operativo holístico con OKR:

    La consultora para los que no creen en las consultoras.

    New business challenges, unprecedented business perspectives.

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