¿De qué sirve Agile?

ActioGlobal Team
En repetidos diagnósticos realizados en organizaciones líderes en la última década comprobamos que
Más del
60%
de los proyectos no consiguen los resultados esperados.
Estos datos tan pobres son una consecuencia lógica de la forma de tratar los proyectos y los objetivos con un enfoque causal. Las metodologías tradicionales de gestión abocan a pensar que las tareas y los proyectos conducen a los resultados y, en consecuencia, creemos que realizando las primeras con diligencia conseguiremos de manera automática los objetivos planteados.
La realidad, en cambio, muestra que este enfoque es erróneo. Este enfoque genera las fábricas de proyectos en lo que hoy se han convertido las organizaciones.
En un entorno dinámico y de cambio exponencial como el actual, hacer por hacer es la cultura de la mediocridad. La cultura donde todo el mundo se enamora y protege sus proyectos debe dejar paso a una cultura Agile, donde los equipos no aspiren a completar tareas y proyectos, sino a alcanzar sus objetivos. Todo ello en un entorno donde todo lo planificado puede cambiar de la noche a la mañana.
Por esta razón, uno de los primeros aspectos a cambiar, y a adoptar de la cultura Agile, es el sistema de definición, alineamiento y consecución de objetivos, OKR.
Los despliegues de objetivos son el pasado
¿Y el cliente?
En las organizaciones Agile, los objetivos que son necesarios para satisfacer a los clientes no se despliegan. Se ponen en el centro, con OKR.
OKR, una fórmula tan simple como revolucionaria
Los #OKR, fueron creados por Andy Grove, durante su etapa en Intel, quien se sorprendía de tener a tanta gente trabajando duro y consiguiendo tan poco. Por eso se crearon los OKR: para conseguir resultados.
John Doerr, que en la época de Grove trabajaba en Intel, lo llevó a Google en 1999. Desde entonces, OKR ha guiado el crecimiento exponencial de Google, tal y como reconoce su fundador, Larry Page:
Los OKR nos han ayudado a multiplicar por 10 nuestro crecimiento, muchas veces. Han ayudado a hacer que nuestra misión de "organizar la información del mundo" sea incluso alcanzable. Los OKR han conseguido que yo y el resto de la empresa mantuviesemos el ritmo y la dirección correcta cuando más importaba.
Tecnológicas







Gran Consumo





Pharma



Servicios





Industrial




El foco está en el impacto y no en la actividad. La priorización se lleva a cabo a través de los resultados a conseguir, centrándose en lo realmente importante.
Las actividades o proyectos son medios para conseguir el resultado, el impacto en clientes, no el fin. Si el impacto no se consigue, el proyecto o actividad debe adaptarse.
La sincronización y colaboración end-to-end entre los diferentes equipos desde la definición de los OKR hasta su consecución.
La adaptación de forma efectiva como forma de entregar resultados. El cambio no es un imprevisto, sino el generador de aprendizaje para conseguir resultados.
La práctica de Early and Small Releases que busca entregar valor a los clientes en pasos pequeños para aprender y obtener feedback rápido.
Equipos autoorganizados, con una misión clara y compuestos por los roles necesarios para conseguir los resultados y tener impacto en los clientes. Personas de Producto, Ventas, Diseño, Marketing, Desarrollo y Finanzas, trabajan juntos con alta autonomía y autorresponsabilidad.
Ritmo sostenible y compartido por toda la organización que permite a todo el mundo conseguir los resultados manteniendo equilibrio y bienestar.
Transparencia del conocimiento, el progreso, los datos y la información para que todos los equipos puedan autoorganizarse y colaborar de forma sincronizada para conseguir los OKR de la forma más efectiva y eficiente posible.
Pero, ¿qué són los OKR?
En definitiva, los OKR son un sistema que hace que la gente se enamore de los resultados que van a impactar en los clientes y no de los proyectos de sus silos.
El primer paso en el proceso de implantación de OKR consiste en definir los objetivos de la organización. Es decir, la misión a alcanzar en un período determinado. Estos objetivos tienen una función motivadora y orientadora, en el sentido de transmitir un mensaje claro respecto a la dirección y el destino a conseguir.
Los OKR deben siempre situarnos en una zona de aprendizaje, donde todo el mundo se sienta con la seguridad mental para experimentar y probar nuevas formas de hacer, pero al mismo tiempo donde todo el mundo sienta una alta responsabilidad por alcanzarlos.
Este visual nos ayuda a entenderlo con claridad:
Este visual nos ayuda a entenderlo con claridad:
Lanzamientos al techo (roofshots )
Lanzamientos a la luna (moonshots )
“Si puedes soñarlo, puedes hacerlo”
OKR: Objectives and Key Results
la parte cuantitativa, medible, que traduce los objetivos en métricas transparentes y que no dejan lugar a dudas.
Sobra decir que estos indicadores no miden en ningún caso ni el número de tareas ejecutadas ni las funcionalidades que un producto determinado incorpora. No se trata de un listado de tareas a realizar. Son métricas globales que definen el éxito en el objetivo y que centran el foco en aquello que realmente importa para el cliente o el usuario final
OKR: Empoderamiento sin silos ni jerarquías
Siguiendo con esta analogía, a diferencia de lo que ocurre con modelos tradicionales de gestión, los OKR no se despliegan por niveles o jerarquías.
Los OKR dan lugar a organizaciones que se asemejan más a organismos de equipos autoorganizados, que actuan como startups dentro de un ecosistema de startups que comparten una misión común.

En este organismo son los equipos quienes toman la decisión sobre cómo impactar los OKR, con responsabilidad propia y autonomía. Para ello, con ActioGlobal, los equipos utilizan la herramienta Gemba Wall® que les permite traducir los objetivos en ejecución semanal ágil y adaptativa.
OKR: Cadencia, Transparencia y Responsabilidad y Consecución
Gianpaolo Santorola, uno de los líderes con los que hemos transformado Adevinta, la empresa de clasificados digitales más grande del mundo, lo resume perfectamente:
GIANPAOLO SANTORSOLA
Ejecutive Vicepresident Adevinta
Cuando los OKR se implementan de forma holística y no como una simple teoría de libro, esta práctica se convierte en un auténtico acelerador de la agilidad y del alto rendimiento, y sobretodo de una cultura basada en un principio fundamental:
MÁS IMPACTO.
MENOS ACTIVIDAD.
Lee más sobre algunas de las empresas que han transformado sus culturas desarrollando un sistema operativo holístico con OKR:
OKR en Danone
Cómo Danone ha adoptado OKR para desarrollar una cultura ágil enfocada al crecimiento y el impacto positivo
OKR en Unilever
De la actividad al impacto: Cómo Unilever transforma su cultura en todo el mundo con nuestro modelo de OKR de ActioGlobal®
OKR en Adevinta
Cómo OKR ha ayudado a Adevinta a convertirse en la empresa de clasificados digitales más grande del mundo
OKR en Angelini
Cómo la farmacéutica Angelini hace de OKR la columna vertebral de su nuevo way of working: PLAY.
OKR en Faster
OKR en cualquier sector: Cómo una empresa de selección de talento se transforma con el modelo de ActioGlobal®.
OKR en DAS
Cómo utilizamos OKR para revolucionar el modelo tradicional de negocio del sector asegurador.