La cultura es lo que vería un dron que se pudiese mover libremente por una organización, observando todas las conversaciones, reuniones y decisiones.
ActioGlobal Team
¿Cómo es la cultura en las mejores organizaciones del mundo?
Esta es una de las preguntas que nos hacen más a menudo.
Nuestra primera respuesta es: Las organizaciones ágiles no son todas iguales. Y no lo son por una sencilla razón, porque no han cogido atajos.
No hay ninguna empresa en el mundo que se haya transformado con certificaciones masivas de Scrum, ni de Agile, ni de Agile HR. Basta de bromas.
No hay ninguna organización en el mundo que se haya transformado enseñando a la gente los bonitos gráficos que muchos gurús de narrativa, pupitre y pizarra ponen en Linkedin. Acabemos con el show. Las empresas son un actor muy importante en la sociedad para seguir jugando con ellas.
La única realidad es que las mejores organizaciones del mundo lo son porque han experimentado por sí mismas y han refinado durante años sus culturas y formas de trabajar.
Nuestra primera respuesta es: Las organizaciones ágiles no son todas iguales. Y no lo son por una sencilla razón, porque no han cogido atajos.
No hay ninguna empresa en el mundo que se haya transformado con certificaciones masivas de Scrum, ni de Agile, ni de Agile HR. Basta de bromas.
No hay ninguna organización en el mundo que se haya transformado enseñando a la gente los bonitos gráficos que muchos gurús de narrativa, pupitre y pizarra ponen en Linkedin. Acabemos con el show. Las empresas son un actor muy importante en la sociedad para seguir jugando con ellas.
La única realidad es que las mejores organizaciones del mundo lo son porque han experimentado por sí mismas y han refinado durante años sus culturas y formas de trabajar.
En el mundo actual hay organizaciones donde los líderes mejoran excels y hay otras donde los líderes mejoran culturas. Ya sabéis cuáles son las ganadoras.
Así pues, se trata de organizaciones que no copian los sistemas o las prácticas de otros, sino que creen en la experimentación continua para encontrar el mejor camino para su visión, misión y estrategia.
Aunque no podemos especificar cómo son todas ellas, las casi dos décadas de experiencia construyendo estas organizaciones nos permiten definir 8 rasgos culturales que se pueden reconocer al trabajar y vivir en estas empresas.
Para ello utilizaremos ese forma en que nuestro colega David Hanna le gusta definir las culturas en las organizaciones:
La cultura es lo que vería un dron que se pudiese mover libremente por nuestra organización, observando todas las conversaciones, reuniones y decisiones.
Aunque no podemos especificar cómo son todas ellas, las casi dos décadas de experiencia construyendo estas organizaciones nos permiten definir 8 rasgos culturales que se pueden reconocer al trabajar y vivir en estas empresas.
Para ello utilizaremos ese forma en que nuestro colega David Hanna le gusta definir las culturas en las organizaciones:
La cultura es lo que vería un dron que se pudiese mover libremente por nuestra organización, observando todas las conversaciones, reuniones y decisiones.
Si ese dron existiese,
esto es lo que vería en cualquier organización líder:
- 1. Líderes en el gemba, el lugar donde pasan las cosas
- 2. Equipos invalidando sus ideas con clientes
- 3. Obsesión con aprender a la máxima velocidad
- 4. Los problemas siempre primero
- 5. Líderes que humanizan, no robotizan
- 6. Amor por el impacto, no por la actividad
- 7. Propósito común con OKR que unen e inspiran
- 8. Máxima autoorganización y autorresponsabilidad
1. Líderes en el gemba, el lugar donde pasan las cosas
Líderes y equipos que cierran sus powerpoints y abandonan el confort de su ipad para practicar Genchi Genbutsu: hablar cara a cara con gente, potenciales clientes en su Gemba (el lugar donde las cosas pasan) para intentar conocer sus problemas y preocupaciones.
Esto contrasta con la visión tristemente común de líderes en sus reuniones alejados de los equipos que están al frente de los clientes, pensando e imaginando productos y servicios que ellos creen que la gente podría consumir (y que muchas veces no lo hacen)
Esto contrasta con la visión tristemente común de líderes en sus reuniones alejados de los equipos que están al frente de los clientes, pensando e imaginando productos y servicios que ellos creen que la gente podría consumir (y que muchas veces no lo hacen)
2. Equipos invalidando sus ideas con clientes
Equipos que no se enamoran de sus ideas y que ponen sus ideas en frente de los clientes, tan pronto como es posible, usando Mínimos Productos Viables (MVP) invalidando o validando que sus productos o servicios están resolviendo un problema por el cual el cliente está dispuesto a pagar.
Cliente en el centro, equipos al frente
Con esta prescripción, la creencia cinco nos alerta de lo negativo de la tendencia a discriminar la diferencia. Todo lo bueno en la vida, y en las empresas también, nace de poner en duda todo lo que creíamos que era puro e inalterable.
En lo puro no hay futuro. El futuro está en la unión y en la mezcla, en la diversidad de ideas, de opiniones, de personas, poniendo en común todo su talento humano y diferencial.
En lo puro no hay futuro. El futuro está en la unión y en la mezcla, en la diversidad de ideas, de opiniones, de personas, poniendo en común todo su talento humano y diferencial.
3. Obsesión con aprender a la máxima velocidad
Foco en desaprender. Todo lo que no funciona, se aprende de ello y se cambia. Da igual si hablamos de producto, modelo de negocio o diseño organizativo.
Para ello, un simple algoritmo:
Para ello, un simple algoritmo:
Build-Measure-Learn.
Every time faster.
como ciclo de aprendizaje organizativo, para mejorar continuamente a partir de los datos y la evidencia observada.
Esta obsesión organizativa por el aprendizaje incluye la creencia que todos deben estar preparados para fracasar pero, al mismo tiempo asegurarse de que tienen la capacidad para tener éxito. Por tanto, el focus no se centra en fracasar (como parece estar de moda, hoy en día) sino en evitar grandes fracasos estando preparado para aprender de muchos pequeños, convirtiéndolos en acción mejorada y acelerada.
4. Los problemas siempre primero
En las organizaciones ágiles no se reconoce a los que presentan scorecards llenas de “verdes” que intentan alargar la sombra de éxitos pasados.
En las organizaciones líderes se hacen visibles los problemas para convertirlos en oportunidades cuanto antes.
Uno de los líderes que más nos ha inspirado en los últimos 12 meses le dijo a su organización en el kick-off de nuestra transformación.
En las organizaciones líderes se hacen visibles los problemas para convertirlos en oportunidades cuanto antes.
Uno de los líderes que más nos ha inspirado en los últimos 12 meses le dijo a su organización en el kick-off de nuestra transformación.
No vamos a invertir ni un minuto más mirando scorecards con indicadores “en verde”. Las reuniones, en las pocas ocasiones en las que sean necesarias, serán para convertir los problemas en oportunidades.
En las organizaciones ágiles cada día se empieza de cero. Estas organizaciones se basan en la creencia de que hay que encontrar los problemas rápidamente para poder desarrollar la capacidad organizativa de resolverlos. Los problemas no solo son una oportunidad para mejorar sino también una oportunidad para hacer crecer a equipos más capaces de solventar problemas de forma autónoma y sincronizada con el resto de la organización.
5. Líderes que humanizan, no robotizan
Humanizar es respetar. Respetar pero no como se entiende en el show de las conferencias de los come croquetas.
El respeto no es la robotización de las personas ni el proteccionismo de proteger a los mediocres para tener abandonados a los que siempre responden. El verdadero respeto se demuestra en el compromiso de desarrollar a las personas a ir siempre un paso más allá.
El respeto no es la robotización de las personas ni el proteccionismo de proteger a los mediocres para tener abandonados a los que siempre responden. El verdadero respeto se demuestra en el compromiso de desarrollar a las personas a ir siempre un paso más allá.
El respeto es:
1.
Desafíar el intelecto de las personas para que se atrevan a desarrollar aquello que les incomoda y den los pasos para convertirse en la mejor versión de ellos mismos,
2.
No culpar a las personas de los problemas que son sistémicos y que requieren la intervención directa del liderazgo
3.
Asegurar que la gente no pierda el tiempo en tareas automatizadas que pueden realizar robots.
Se diferencia fácilmente a líderes de los jefes de cera delante de sus powerpoints ya que los primeros se preguntan continuamente:
¿Qué podemos hacer para que la gente crezca innovando y desarrollando mejores productos para nuestros clientes?
¿Qué podemos hacer para que la gente crezca innovando y desarrollando mejores productos para nuestros clientes?
6. Amor por el impacto, no por la actividad
Esto implica:
parar la “fábrica jerárquica de hacer mucho”
para
poner en marcha “la redarquía del impacto”
Impacto que se genera desarrollando la capacidad de transformar productos, software, o servicios y de hacerlo en el mínimo tiempo posible, o mejor dicho, en el tiempo que el cliente esté dispuesto a esperar.
7. Propósito común con OKRs que unen e inspiran
Objetivos y resultados clave que se convierten en las misiones de equipos autoorganizados. Los OKR proporcionan a los equipos la orientación necesaria para construir sus misiones y sus planes iterativos para conseguirlos.
Hemos demostrado que se puede conseguir impacto masivo sin un solo powerpoint.
De la misma forma, los OKR ayudan a construir dependencias entre diferentes equipos y construir rutinas colaborativas para hacer que estas dependencias funcionen a lo largo del año.
8. Máxima autoorganización y autorresponsabilidad
Autoorganización que se traduce en una autonomía y madurez que se puede reconocer y observar en cada equipo e individuo.
La autonomía es posible gracias al dominio técnico profundo. La maestría técnica proporciona a los individuos y a los equipos la capacidad de aportar valor e impactar en el propósito común reflejado en el OKR.
La responsabilidad se reconoce fácilmente en una mentalidad de “Think like an owner”. Se hace evidente en esas decisiones diarias que se toman «a puerta cerrada», en las que los intereses individuales dejan paso al interés del cliente. Siempre.
La autonomía es posible gracias al dominio técnico profundo. La maestría técnica proporciona a los individuos y a los equipos la capacidad de aportar valor e impactar en el propósito común reflejado en el OKR.
La responsabilidad se reconoce fácilmente en una mentalidad de “Think like an owner”. Se hace evidente en esas decisiones diarias que se toman «a puerta cerrada», en las que los intereses individuales dejan paso al interés del cliente. Siempre.
Para acabar un dato relevante:
