James Womack y Daniel Jones hablan en su libro ‘Lean Thinking’ sobre el Lean Management, como un sistema basado en 5 pilares:
- Identificar valor para los clientes
- Analizar el flujo de valor
- Crear flujo en las operaciones
- Trabajar con sistemas Pull Flow
- Aplicar la Mejora Continua
Todos y cada uno de los 5 pilares, pasa, en mayor o menor medida, por orientar las operaciones y los procesos hacia el cliente. Por tanto, la cuestión a resolver está clara: ¿qué significa orientar un proceso al cliente? y ¿cómo podemos saber si estamos orientados al cliente?
Definiendo el Takt Time.
El Takt Time es un concepto empleado para referirse al ritmo que un proceso productivo debería fabricar para ser capaz de satisfacer el ritmo de la demanda que marca el cliente.
La palabra ‘Takt’ proviene del alemán y significa ‘cadencia’, ‘ritmo’ o ‘compás’ y sugiere que, para lograr un proceso totalmente orientado al cliente, deberíamos definir un proceso productivo que sea capaz de fabricar al ritmo que el cliente te está exigiendo.
Por ejemplo, en el caso de una heladería que recibe un cliente cada 30 segundos, esta heladería debe tener un proceso de elaboración de helados inferior a 30 segundos.
Existe una fórmula para calcular el Takt Time:
De algún modo, calcular el Takt Time de un proceso exige conocer dos variables:
Tiempo de apertura: periodo de tiempo en el cual un proceso productivo estará en funcionamiento para atender a la demanda de un cliente.
Demanda del cliente: unidades necesarias a producir.
El resultado de la anterior operación, nos marca el ritmo del proceso de producción. Pongamos el caso de un proceso productivo que tiene una demanda (D) de 400 piezas y dispone exactamente de 8 horas para producirlas, es decir, que el tiempo de apertura (A) son 8 horas. En este caso, el Takt Time es:
En este caso, el proceso productivo debe ser capaz de producir una pieza cada 1,2 minutos, de lo contrario, dicho proceso no seguirá el ritmo que le marca el cliente.
Cuando un proceso no sigue el ritmo marcado por el Takt Time, es cuando se generan problemas. Dada esta situación, podemos encontrarnos con dos casuísticas diferentes: la primera es que el proceso productivo fabrique más rápido de lo que marca el Takt Time y la segunda que el proceso produzca piezas más lentamente de lo que le marca el ritmo takt.
En el primero de los casos, cuando el proceso productivo fabrica más rápido de lo que marca el takt o lo que es lo mismo, que el Cycle Time sea menor que el Takt Time, la compañía está generando stock. En este caso, el proceso produce a un ritmo superior al que le pide el cliente y, por tanto, llega un momento en el que acumula unidades fabricadas en stock.
Lean Manufacturing y satisfacción de clientes.
Volviendo a nuestra heladería, si esta es capaz de producir helados en un tiempo inferior a 30 segundos, esto genera, por un lado, tiempos ociosos en los empleados de la tienda, y por el otro, un stock causado por la desalineación entre la velocidad del proceso de producción y el de consumo.
En el segundo de los casos, cuando el proceso productivo fabrica más lentamente de lo que marca el Takt Time, es decir, que el Cycle Time sea mayor que el Takt Time, el proceso no es capaz de producir al ritmo que pide el cliente.
En este caso, y recuperando la heladería, si para producir un helado se requiere un tiempo de 1 minuto y recibimos un cliente cada 30 segundos, es fácil ver que tendré acumulación de clientes pudiendo generar en ellos insatisfacción y posiblemente, pérdida de algunos de ellos.
Takt Time en procesos administrativos.
Si bien el concepto de Takt Time está altamente extendido en entornos de producción, no es tan habitual hablar de Takt Time en procesos administrativos donde, por ejemplo, se pretende que un equipo sea capaz de gestionar 30 solicitudes de cliente (demanda) en 4 horas (tiempo de apertura).
Todavía se hace más extraño hablar de Takt Time en entorno sanitario, donde se debe conseguir que un médico de cabecera sea capaz de atender en 8 horas a 60 pacientes, siendo el Takt Time de 8 minutos por paciente.
Dimensionar los recursos necesarios en el proceso, una vez son conocidos el Takt Time y el tiempo necesario de fabricación (Cycle Time) es fácil. En este caso, el número de médicos necesarios si consideramos que el tiempo medio de asistencia de un médico requiere de 15 minutos para atender un paciente, son necesarios 2 doctores:
¿Cuándo hablamos de Lead Time?
En todo proceso, a parte del Takt Time y del Cycle Time, podemos emplear otra métrica imprescindible, el Lead Time. A diferencia del Takt Time, el Lead Time es una métrica medida en unidades de tiempo que establece el tiempo que una unidad de producto necesita para ser producida.
De alguna manera, mientras que el Takt Time nos dice que la consulta médica debe atender un paciente cada 8 minutos, el Lead Time reflejaría el tiempo desde que el paciente llega al ambulatorio hasta que se marcha, teniendo en cuenta el tiempo para llegar a la consulta, el tiempo de espera, el tiempo de atención y el tiempo para salir del ambulatorio.
Conocer el Takt Time de un proceso, es el primer paso para la Mejora Continua. Cuando hemos detectado que un proceso es incapaz de seguir el ‘ritmo’ marcado por el cliente, o ‘Takt’, nos queda analizar todas las operaciones que intervienen en el proceso para detectar aquellas que no añaden valor. Simplificando operaciones y equilibrando cargas de trabajo, seremos capaces de lograr que un proceso siga el ritmo ‘takt’ marcado por el cliente.
