ActioGlobal Team
Nuestras creencias han sido, son y serán, la base de las intervenciones que llevamos a cabo en las mejores empresas de todo el mundo. Con el convencimiento de su fuerza, hemos impulsado más de 187 transformaciones empresariales de éxito hasta la publicación de este artículo.
Gracias a estas creencias, que nos han servido de base en cada transformación, hemos podido demostrar, a nivel mundial, que los resultados superiores son producto de la incorporación de formas de trabajo únicas enfocadas a conseguir agilidad y alto rendimiento empresarial.
En este artículo, nos gustaría centrarnos y compartir 8 creencias básicas que nos guían y que fundamentan una transformación empresarial de éxito:
Gracias a estas creencias, que nos han servido de base en cada transformación, hemos podido demostrar, a nivel mundial, que los resultados superiores son producto de la incorporación de formas de trabajo únicas enfocadas a conseguir agilidad y alto rendimiento empresarial.
En este artículo, nos gustaría centrarnos y compartir 8 creencias básicas que nos guían y que fundamentan una transformación empresarial de éxito:
1. Más OKR comunes y menos KPI's feudales
La primera creencia pasa por entender que cada persona de la organización debe dejar de pensar solamente en alcanzar sus indicadores operativos. Por el contrario, todo el mundo en la organización se debe centrar en conseguir lo que es realmente importante para el crecimiento de la compañía: los OKR comunes.
Para conseguirlo, los líderes de las unidades de negocio y de los departamentos deben dejar de ser reyes y reinas de sus feudos y pasar a ser líderes de servicio para los equipos y personas. Verdaderos líderes. Así de fácil.
Igualmente importante es comprender que con OKR, como pasa con Agile o otras prácticas de Alto Rendimiento, los resultados solo se pueden alcanzar si se llevan a la práctica de forma holística y sistémica a través de los diferentes ejes que definen una organización, entre los cuales destacan:
Para conseguirlo, los líderes de las unidades de negocio y de los departamentos deben dejar de ser reyes y reinas de sus feudos y pasar a ser líderes de servicio para los equipos y personas. Verdaderos líderes. Así de fácil.
Igualmente importante es comprender que con OKR, como pasa con Agile o otras prácticas de Alto Rendimiento, los resultados solo se pueden alcanzar si se llevan a la práctica de forma holística y sistémica a través de los diferentes ejes que definen una organización, entre los cuales destacan:
1. Cultura basada en la autonomía y alta responsabilidad
2. Estrategia iterativa basada en datos
3. Liderazgo transformador basado en el servicio
4. Tácticas basadas en la experimentación y el aprendizaje continuo
5. Operaciones ágiles, eficaces y adaptables.
2. Más Impacto y menos actividad
La segunda creencia es interrogativa. Cada persona en la organización, cada muy poco tiempo (dos horas), debería hacerse tres preguntas clave:
¿Lo que estoy haciendo ahora mismo impacta en los OKR de compañía?
¿Lo que estoy haciendo ayuda a mantener las operaciones básicas o salud de la organización?
¿Lo que estoy haciendo sirve para algo?
No hay más: foco en el impacto. Si lo que hacemos no tiene impacto en los OKR, no sirve de nada. Fin de la segunda creencia efectiva para lograr agilidad.
¿Lo que estoy haciendo ahora mismo impacta en los OKR de compañía?
¿Lo que estoy haciendo ayuda a mantener las operaciones básicas o salud de la organización?
¿Lo que estoy haciendo sirve para algo?
No hay más: foco en el impacto. Si lo que hacemos no tiene impacto en los OKR, no sirve de nada. Fin de la segunda creencia efectiva para lograr agilidad.
3. Más Autodesarrollo y menos planes de formación
Antes de explicar esta tercera creencia, preguntémonos:
- ¿Cuántos miles de Euros tiramos a la basura en planes de formación para personas a las que no les importa desarrollarse?
- ¿Cuántas horas dedicamos a los mediocres mientras nuestros talentos tienen una alta sobrecarga de trabajo asfixiante?
Hay que dar a todas las personas de la organización la oportunidad de contribuir y la oportunidad de formarse. Eso sí: si quieren. No tiene sentido gastar tiempo, ni recursos de ningún tipo, en planes de desarrollo para los que no quieren aprender. Aprender y desarrollarse es un acto de voluntad.
Pongamos el foco en el querer, demos libertad y recursos para que las personas puedan buscar su propio desarrollo y sigamos adelante…
Pongamos el foco en el querer, demos libertad y recursos para que las personas puedan buscar su propio desarrollo y sigamos adelante…
4. Más Principios y menos reglas
La cuarta creencia nace también de una pregunta fundamental
¿Lo que estoy haciendo, lo haría si fuese mi casa, mi empresa o si yo tuviese que pagar por esto?
Con una pregunta tan directa, con la que la propia persona recibe las consecuencias de su decisión, eliminamos todas las reglas de golpe. Ninguna regla sirve para quien no actuaría bajo los mismos principios y valores en su propio contexto y beneficio. La forma de actuar eficiente de las personas en la organización nace del alineamiento real y sincero, del sentido de pertenencia y el compromiso.
¿Lo que estoy haciendo, lo haría si fuese mi casa, mi empresa o si yo tuviese que pagar por esto?
Con una pregunta tan directa, con la que la propia persona recibe las consecuencias de su decisión, eliminamos todas las reglas de golpe. Ninguna regla sirve para quien no actuaría bajo los mismos principios y valores en su propio contexto y beneficio. La forma de actuar eficiente de las personas en la organización nace del alineamiento real y sincero, del sentido de pertenencia y el compromiso.
No hay libertad sin responsabilidad. Las organizaciones líderes se construyen sobre estos dos principios inseparables
5. Más Diversidad y menos clasismo
Es decir:
Menos clasismo jerárquico.
Menos clasismo social.
Menos clasismo generacional.
Menos clasismo de género.
Menos clasismo de raza.
Menos clasismo cultural.
Con esta prescripción, la creencia cinco nos alerta de lo negativo de la tendencia a discriminar la diferencia. Todo lo bueno en la vida, y en las empresas también, nace de poner en duda todo lo que creíamos que era puro e inalterable.
En lo puro no hay futuro. El futuro está en la unión y en la mezcla, en la diversidad de ideas, de opiniones, de personas, poniendo en común todo su talento humano y diferencial.
En lo puro no hay futuro. El futuro está en la unión y en la mezcla, en la diversidad de ideas, de opiniones, de personas, poniendo en común todo su talento humano y diferencial.
6. Más autoorganización y menos control
La siguiente creencia, la sexta, nos lleva a tomar conciencia de la necesidad de descentralización de poder en las organizaciones.
Los problemas los resuelven de forma más efectiva aquellos que tienen los datos, el conocimiento y las capacidades necesarias para tomar las decisiones.
En una organización ágil de Alto Rendimiento, el control jerárquico, basado en el poder del rango, no tiene ningún sentido. El único control que aporta valor es el autocontrol: el que permite que las personas gestionen sus emociones, su energía y su dedicación sin dejarse llevar por la inercia de no pensar, de hacer mucho e impactar poco.
Por eso, hay que dejar que quien vea la oportunidad de poner solución a un problema en la organización, y tenga la capacidad de conseguir solventarlo, lidere las acciones que hay que llevar a cabo.
Los problemas los resuelven de forma más efectiva aquellos que tienen los datos, el conocimiento y las capacidades necesarias para tomar las decisiones.
En una organización ágil de Alto Rendimiento, el control jerárquico, basado en el poder del rango, no tiene ningún sentido. El único control que aporta valor es el autocontrol: el que permite que las personas gestionen sus emociones, su energía y su dedicación sin dejarse llevar por la inercia de no pensar, de hacer mucho e impactar poco.
Por eso, hay que dejar que quien vea la oportunidad de poner solución a un problema en la organización, y tenga la capacidad de conseguir solventarlo, lidere las acciones que hay que llevar a cabo.
No hay agilidad sin transparencia.
No hay agilidad sin derrumbar silos.
No hay agilidad sin autoorganización.
No hay agilidad sin la humildad de poner al cliente en el centro de todo.
7. Más aprendizaje y menos reporting
En el artículo sobre “Las 5 vacunas para la pandemia del overwork” ya pusimos foco precisamente en la creencia número siete.
Recordemos que, de media, más del 35% del tiempo de los líderes está dedicado a hacer powerpoints y informes sobre el trabajo realizado. Powerpoints que no sirven para definir las acciones que van a llevar a cabo en el futuro sino para justificar lo que ya han hecho en el pasado (sí han hecho algo).
Recordemos que, de media, más del 35% del tiempo de los líderes está dedicado a hacer powerpoints y informes sobre el trabajo realizado. Powerpoints que no sirven para definir las acciones que van a llevar a cabo en el futuro sino para justificar lo que ya han hecho en el pasado (sí han hecho algo).
Las empresas mediocres pierden 91 días anuales en explicar lo que hemos hecho y no podemos cambiar.
Pero, en cambio:
Las empresas líderes consiguen que sus años tengan 15 meses, ganan 3 meses más que el resto.
8. Más clientes y menos silos
La última creencia es crucial para nosotros y para las empresas que han llevado a cabo una transformación hacia la agilidad y el alto rendimiento. Es una importante reflexión:
¿Qué cliente compra algo que solo lo puede hacer realidad un departamento?
La respuesta es clara: ninguno.
Un departamento solo tiene razón de ser en la medida en que desarrolla personas capaces de contribuir en equipos multifuncionales y autoorganizados para servir a los clientes de forma más rápida, eficaz y eficiente que la competencia
¿Qué cliente compra algo que solo lo puede hacer realidad un departamento?
La respuesta es clara: ninguno.
Un departamento solo tiene razón de ser en la medida en que desarrolla personas capaces de contribuir en equipos multifuncionales y autoorganizados para servir a los clientes de forma más rápida, eficaz y eficiente que la competencia
Después de unos meses de haber visto el trabajo híbrido en acción, ya podemos predecir el desastre.
En las organizaciones líderes, nadie es dueño del talento. El talento fluye de forma dinámica allí donde puede contribuir más. Por eso los equipos autoorganizados son la clave para conseguir alcanzar los OKR, es decir, los objetivos de compañía. El talento debe ponerse al servicio de la entrega de valor al cliente.
Una creencia simple, sencilla y efectiva.
La agilidad empieza por construir un lenguaje común que nos permita movernos sincronizados a gran velocidad. Las creencias son el código que nos permiten construir ese lenguaje común. Para implementar Agile, solo tienes que ir a una de esas bonitas certificaciones con badge de linkedin incluido en el pack. Para lograr agilidad y alto rendimiento hay que ser antes que hacer y hacer con coherencia a lo que queremos ser.
Una creencia simple, sencilla y efectiva.
La agilidad empieza por construir un lenguaje común que nos permita movernos sincronizados a gran velocidad. Las creencias son el código que nos permiten construir ese lenguaje común. Para implementar Agile, solo tienes que ir a una de esas bonitas certificaciones con badge de linkedin incluido en el pack. Para lograr agilidad y alto rendimiento hay que ser antes que hacer y hacer con coherencia a lo que queremos ser.
