En las dinámicas del Lean Manufacturing, existen diferentes herramientas, de mayor o menor envergadura, en las que suele hacerse énfasis en la palabra y concepto, autónomo, íntimamente ligado, entre otros, con uno de los pilares del TPS (Toyota Production System), como lo es el Jidoka (autonomación).
Las más destacadas son el Mantenimiento Autónomo (o Auto-Mantenimiento) y la Calidad Autónoma (o Auto-Calidad). Con este concepto se pretende definir el grado de autonomía y de poder (empowerment) que poseen los diferentes operadores de un proceso productivo, para poder actuar de manera independiente (sin requerir la supervisión de terceros, ya sean mandos o técnicos), y de esta manera poder tomar decisiones en el momento en que se precisen.
En el caso del Mantenimiento Autónomo, para poder realizar las actuaciones de primer nivel, que se hayan definido previamente (just-in-time y just-in-case); y en el de la Calidad Autónoma, para poder tener suficientes argumentos, para supervisar el nivel de calidad en la operación que esté realizando, en un concepto de Calidad 100%.
Otra de las herramientas estrella del Lean Manufacturing, creada por Shigeo Shingo, uno de los líderes del TPS, es el SMED, acrónimo de las palabras «Single-Minute Exchange of Dies«, es decir, cambio de utillajes en un período de tiempo (en minutos) de un sólo dígito. Todo aquello que tiene que ver con los cambios de producción, lo que en las acepciones anglosajonas conocemos como «change-over» o «set-up«.
A lo largo de los múltiples proyectos SMED que hemos realizado, observamos que los cambios son asumidos, principalmente, por profesionales especializados en los cambios, ya sean de área de Mantenimiento, de Ingeniería o de la propia Producción, en este último caso, con especialistas del cambio o con el propio mando del área interviniendo en el mismo.
SMED como concepto.
Generalizando, la participación de los operarios se da en poca medida, por lo que digamos que el concepto de «SMED Autónomo» ha cuajado en una menor medida en nuestras organizaciones, a diferencia de las dos herramientas comentadas en el segundo párrafo de este post, lo que es una auténtica lástima, por lo que perdemos en conocimiento y rapidez de acción en nuestras operaciones.
El nuevo modelo de operario, que surge de las ideas compartidas por el TPS en las dinámicas Jidoka, es aquel que tiene responsabilidad, aunque no tenga autoridad, para acometer otro tipo de tareas más allá de la propia de «realizar piezas». Es mucho más completo, porque supervisa el trabajo que hace y se «fusiona» con el equipo que está manejando, para conocerlo cada vez más y mejor.
El que un operario pueda participar activamente en los cambios de serie de nuestro proceso productivo, ya sea como protagonista principal o como ayudante, en el caso de procesos complejos, lo engrandece y hace crecer la competitividad de nuestra empresa. Pongamos manos a la obra: formando a nuestros operarios y «dándoles cancha» para que puedan autogestionar las operaciones de cambio que se dan en nuestra planta. Ganaremos tiempo y dinero, y tendremos una plantilla de personal mucho más preparada y polivalente.
