Conseguir los beneficios que ofrece el Lean Manufacturing no es tarea fácil. A lo largo del año son muchas las empresas que nos contactan para hacer un nuevo (y quizá último) intento por implantar el Lean Manufacturing en su empresa.
Para que quede claro desde el principio: una correcta implantación del Lean Manufacturing permite reducir los Costes en un 40%, mejorar la calidad en más de 50% y mejorar los ratios de Servicio al cliente en más de un 40%, sin hablar de las importantes mejoras en Seguridad, Productividad, y Moral del personal, ni del importante aumento en el EBIDTA de la empresa.
Debemos inevitablemente definir mejor ‘una correcta implantación’; pues bien, debemos entender que el Lean Manufacturing, se aplica en entornos productivos, a través de la transformación de la empresa durante, al menos 3 años, para conseguir los beneficios descritos, de manera sostenida.
Implantación de la Metodología Lean.
Si su empresa lleva 3 años en el mundo del Lean y no ha obtenido esos beneficios, no se engañe, no está implantando el Lean Manufacturing. Es posible que haya puesto en marcha algunos proyectos de 5S, quizá alguna iniciativa de sistemas de reuniones de gestión de la producción, o creado algunos paneles con indicadores difíciles de mantener al día.
Es también posible que el Lean haya sido una iniciativa del grupo empresarial al que pertenece y que se ejecutó porque ‘lo había dicho la central’. O peor todavía, se lanzaron al Lean Manufacturing porque el Director de la Planta envío a una formación a un grupo de encargados e ingenieros de proceso y luego les pidió que lo implantaran…
En ActioGlobal sabemos de la dificultad que tiene implantar el Lean Manufacturing porque hemos estado al otro lado de la barrera y conocemos bien la problemática a la que se enfrentan las empresas. La suerte que tenemos es que también sabemos cómo implantarlo.
Personas, procesos, operaciones y recursos.
Para responder a la preguntar debemos primeramente comprender 2 cosas. La primera es que todas las operaciones que realizan las personas que trabajan están integradas dentro de uno o varios procesos, y que esos procesos consumen recursos en forma de tiempo y de dinero.
La segunda es que todos los procesos devuelven un resultado, y que, el resultado puede ser bueno o malo en función de si el proceso es bueno o malo. Es decir que un mal proceso devuelve un mal resultado, y viceversa.
La manera que tenemos de definir un proceso es con el concepto QCD, donde la Q es Calidad (Quality en inglés), la C es Coste, y la D es Entrega o Servicio (Delivery o Delay en inglés). El QCD se representa en un triángulo, donde cada elemento se encuentra en un vértice del triángulo.
¿Cómo medimos la salud de un proceso productivo?
El triángulo tiene la característica de ser un triángulo equilátero para representar el equilibrio que existe entre el Q, el C y el D. Esto quiere decir que un proceso de mala calidad (errático, que debe utilizarse varias veces porque el producto no sale bien a la primera), siempre ofrece un coste elevado (más recursos en tiempo de mano de obra y dinero), y un mal servicio al Cliente (llegaremos tarde, seguro). Es siempre asombroso, cuando creamos paneles de control con los indicadores del QCD, ver cómo, efectivamente, existe un equilibrio entre los 3 elementos (Calidad, Coste y Servicio). No falla.
Otra manera de medir la salud de un proceso a través del cálculo del Lead Time, es decir del tiempo en que un producto está físicamente dentro de la empresa, en sus diferentes formas (desde materia prima hasta producto terminado en alguna estantería propia).
El Lead Time se calcula utilizando técnicas de mapeo de procesos como el VSM (Value Stream Mapping), que analiza con detalle las características de cada proceso de transformación, a la vez que monitoriza el flujo de los materiales desde el pedido a los proveedores hasta la entrega del producto al cliente, y el flujo de la información por toda la empresa. Es la herramienta de diagnóstico Lean por excelencia.
Lean Manufacturing y resolución de problemas.
El Lean Manufacturing busca, a través de estos sistemas de diagnóstico, de herramientas de resolución de problemas y de sistemas de gestión de la producción, la eliminación de todas aquellas operaciones que existen dentro de los procesos que no aportan valor para el Cliente. Estas operaciones se llaman desperdicios (Muda en japonés), y en entornos productivos tenemos del orden de unas 10.000 por cada operación de valor añadido. Es decir que tenemos un auténtico tesoro representado en forma de problemas que debemos atacar con optimismo y naturalidad.
Cuando eliminamos desperdicios de nuestros procesos, éstos mejoran en QCD y el Lead Time se reduce, y es cuando empezamos a encontrar ahorros económicos. La Mejora Continua es justamente eso, mejorar los procesos permanentemente, con actividades de mejora focalizadas (Kaizen) y con actividades disruptivas y más agresivas (Kaikaku).
Mejora continua.
Cualquier ahorro de tiempo sirve para mejora el QCD y el Lead Time. Como dato para tener en cuenta: una pérdida sistemática de 1 minuto al día supone al final del año, casi media jornada laboral, ¡nada menos!
Cuando hemos comprendido esto y hemos puesto en marcha la maquinaria de la Mejora Continua nos damos cuenta de que ‘las cosas empiezan a fluir’ en la empresa, que entregamos antes a los clientes, que necesitamos menos stock en nuestros almacenes, que la liquidez aumenta drásticamente y que el EBITDA mejora sustancialmente. En ese momento podemos decir que estamos implantando el Lean Manufacturing en la empresa.
¿Cuánto tardaremos en implantar un Sistema Lean?
Como decíamos en un principio, el Lean Manufacturing se implanta dedicando un esfuerzo sostenido de al menos 3 años.
Aunque dependerá de las circunstancias particulares de cada empresa, y también del VSM realizado, el proceso general de implantación de Lean Manufacturing se divide en 5 fases:
- Establecimiento de las reglas del juego como el respeto, la confianza y la cooperación de todos los trabajadores de la empresa. Aquí debe existir un Liderazgo demostrado por parte de la Dirección y los agentes de cambio internos (Lean Manager) para empujar y apoyar la implantación.
- Fase de Estabilización y Estandarización a través de la puesta en marcha de las 5S y del TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total), las tablas de observación, las plantillas de Standard Work, la nivelación de la carga de trabajo en base al Takt Time.
- Heijunka o nivelación de la producción en volumen y en proporción, buscando la mezcla de productos para asegurar la disponibilidad de los mismos para los Clientes.
- Just-In-Time, con la reducción de los lotes de producción, reducción de tiempos de cambio (SMED), diseño y creación de células de trabajo, supermercados de productos o Kanban.
- Jidoka o automatización con un toque humano, introduciendo Poka Yokes (o sistemas anti-error) y sistemas ANDON (visualización de la producción y ayuda) para garantizar el ‘0 defectos.
