En el artículo «Starbucks’ Lean Ruins the Experience», la articulista se queja amargamente de que su «cafetería – santuario» Starbucks, se ha echado en los brazos de las técnicas del ‘lean manufacturing’, argumentando que este hecho hace que estos establecimientos se conviertan en una cadena semejante a las denominadas ‘fast-food’.
Dinámicas sobre Lean Manufacturing
Curiosamente, el CEO de la empresa dice que esta nueva dinámica ‘lean’ iniciada ha hecho que aumente la fidelización de los clientes. Basando su aseveración en que han mejorado la velocidad de servicio, la satisfacción del cliente y en definitiva la ‘experiencia Starbucks’. Además, por supuesto, de mejorar su rentabilidad operativa.
La articulista aduce que la cadena se va a convertir en poco más que una ‘máquina de hacer café’, dado que los camareros se convertirán en ‘autómatas’, lo que llevará a los clientes a tener una insatisfactoria experiencia, comparada con la que tenían anteriormente. Para acabar, concluye que el concepto ‘lean’ sólo es aplicable en líneas de producción, donde no hay lugar para la interacción humana, como si la hay en cualquier cafetería, donde cliente y empleado establecen una relación directa e irrepetible.
Nos encontramos delante de uno de los problemas habituales en las relaciones humanas.
En cualquier organización, sea del tipo que sea, siempre encontraremos puntos de vista, e incluso vivencias, diametralmente opuestas.
¿Qué podríamos aconsejarles a a ambos actores?
Al CEO de la compañía, sería bueno comentarle que como su empresa es una compañía de servicios, en toda su pureza, la aplicación de las dinámicas ‘lean’ debería haberse realizado a través de un detallado plan de despliegue, que familiarizara a sus consumidores, para que éstos a su vez ejercieran el papel de «adprosumer» (prescriptor, productor y consumidor), con el fin de facilitar la transición. Las cosas no pueden ser cambiadas en su totalidad, de hoy para mañana. El efecto rebote en implantaciones poco pensadas, puede ser tremendamente pernicioso para el sistema, dando lugar a resistencias y rechazo por parte de los ‘operadores’ del mismo.
Un cambio de paradigma ‘lean’ debe hacerse sin prisas pero sin pausas, teniendo muy en cuenta, a qué y a quién afecta el cambio.
En cuanto a la articulista, haríamos bien en decirle que las técnicas ‘lean’ son aplicables en empresas de servicios, y que realice un ejercicio ‘open-mind’ para saber ver que este mundo es pura evolución (y a veces revolución), para quitarle de la cabeza estereotipos como el de que en una fábrica no existe relación humana. Por supuesto que la existe y mucho. Por otro lado, tenemos la costumbre de relacionar estandarización y sistematización del trabajo con ‘robotización o automatización’ de los seres humanos. Y eso es una gran falacia.
Las dinámicas de ‘standard work’ tan enquistadas en cualquier correcto proceso ‘lean’, nos ayudan a mejorar en todas las actividades a realizar, como lo es obviamente el servicio a los clientes.
Para concluir, y como comentario para ambos ‘rivales’, recomendarles que ejerciten la habilidad de la comunicación y de la empatía, en definitiva que cada uno de ellos se ponga en el lugar del otro. Si cabe y se me permite, el CEO tendría que mover ficha en primer lugar.
