En la entrada anterior, definimos a modo de introducción, qué entendemos por una empresa de alto rendimiento en el sector turístico. Finalizamos el artículo, remitiéndonos a encontrarnos de nuevo en esta segunda parte para hablar de resultados, que obviamente vienen influenciados por los objetivos a conseguir y los indicadores (KPIs) de gestión y medición definidos.
¿Qué objetivos se persiguen en el sector turístico?
Cómo en todas las empresas, los objetivos, indicadores y resultados tienen un sesgo económico – financiero que deja de lado a otras variables.
Tan importante o más que las anteriores, ya que un buen rendimiento de estas últimas conducirá a un mejor o peor resultado económico. Recordemos a uno de nuestros referentes, Toyota: “Procesos (bien liderados) conducen a resultados”.
Por tanto, no vamos a hablar de “EBITDAs” o “BAIs”, que ya se dan por conocidos y utilizados de forma profusa.
¿Cuáles son los indicadores más utilizados en el sector turístico?
Nos encontramos con una serie de nomenclaturas propias del sector, como lo son:
- REVPAR:Room Revenue per available Room.
- TREVPAR:Total Revenue per available Room.
- TREVPEC:Total Revenue per Client.
- ADR:Average Daily Rate.
- GOPPAR:Gross Operating Profit per available rooms.
- REVPAM:Conference and Banqueting Revenue per available Square Meters.
- REVPASH:Food & Beverage Revenue per available seats and hour (per F&B outlet).
- Marketing ROI<./li>
Como se puede apreciar, los KPIs son del ámbito turístico – hotelero, pero siguen estando marcados por el factor económico. Obsérvese que estos indicadores, predomina la palabra “revenue”. Por tanto, seguimos en modo “resultadista”. EN ningún caso, podemos deducir que no sean correctos los KPIs, pero echamos en falta otros que ayudarán a que estos sean todavía mejores.
¿Cómo se consigue la excelencia y el alto rendimiento en el sector turístico?
En esta ocasión nos centraremos en un caso del sector hotelero.
Concretamente en la Compañía “Ritz-Carlton”, propiedad del grupo “Marriott”, como ejemplo de excelencia operacional, Ritz-Carlton dispone de los denominados “Gold Standards”, que parten de un lema extraordinario:
We are Ladies and Gentlemen, serving Ladies and Gentlemen.
Con esta propuesta de intenciones y de valor, desde el primer momento, están apostando por lo que dicta su credo:
“The Ritz-Carlton is a place where the genuine care and comfort of our guests is our highest mission.
We pledge to provide the finest personal service and facilities for our guests who will always enjoy a warm, relaxed, yet refined ambience.The Ritz-Carlton experience enlivens the senses, instills well-being, and fulfills even the unexpressed wishes and needs of our guests.”
Que concretan en sus “Tres pasos del servicio”:
- A warm and sincere greeting.
- Use the guest’s name. Anticipation and fulfillment of each guest’s needs.
- Fond farewell. Give a warm good-bye and use the guest’s name.
No hace falta decir mucho más al respecto. Si alguno de nuestros lectores, desea profundizar en el tema, pueden hacerlo en la propia página corporativa de Ritz-Carlton, donde dan todo lujo de detalles sobre su sistema.
En estas breves líneas, podemos observar que en ningún momento se habla de dinero.
Todo está enfocado a cómo conseguir la satisfacción y el bienestar del Huésped (el Cliente), a través de la acción de sus Empleados. Ni más ni menos. Todo ello, redundará, sin duda, en los resultados finales de la Empresa.
¿Cuáles deberían ser los indicadores para lograr el alto rendimiento en el sector turístico?
Además de los ya mencionados, de tipo económico – financiero, los objetivos y sus indicadores de medición, tendrían que centrarse en las siguientes áreas de actuación:
Calidad
A la búsqueda de establecer el nivel de calidad necesario del establecimiento, mediante la observación, y los diferentes canales de comunicación (problemas; reclamaciones; partes de averías; etc.), que permitan conocer qué está ocurriendo en el hotel.
Clientes
Como miembros externos activos del proceso, los Clientes son “la vara de medir”, que se plasmará en su propia satisfacción; sus opiniones in situ y a través de las RRSS. Y finalmente, la fidelización que seamos capaces de conseguir: que el Cliente vuelva y nos recomiende.
Personas
Pilar fundamental en cualquier empresa y todavía más, en las de servicios. Disponer de un sistema de definición, incorporación y capacitación eficiente; acompañado de un modelo de reconocimiento y recompensa adecuado; que conduzca a un alto nivel de compromiso con la organización; velando por la rotación de los colaboradores y, obviamente, por su rendimiento, productividad, costes y absentismo.
Operaciones: en el “gemba”
Ahí se plasma cualquier comentario u opinión de los citados anteriormente. En la Atención al Cliente (Reservas; Recepción; Estancia; Servicios; Facturación); En los Consumos Energéticos (Electricidad; Agua; Gas; Fuel; etc.); En el Mantenimiento (Tareas Pendientes; Tiempos de realización).
Logísticos
Todo aquello que nos hace falta para que al hotel no le falte absolutamente de nada. La rotación de Inventarios, velando por el working capital; la gestión de las compras y de los consumos subsiguientes; y todos aquellos gastos logísticos (almacenes, bodegas, transportes, etc.)
Algunos ejemplos de resultados, obtenidos en el sector turístico
En el hotel Courtyard Detroit Novi, tras implantar dinámicas de Excelencia Operacional, consiguieron incrementar el servicio del hotel en 10 puntos; redujeron el tiempo y la eficiencia en el servicio de habitaciones; lo que les condujo a ascender al top-10 de la cadena Marriott.
En la cadena hotelera Wyndham, las actividades realizadas los llevaron a obtener el reconocimiento como hoteles ecológicos, sin incurrir en costes añadidos, y con unos ahorros de entre el 10 y el 15% en los costes energéticos.
En el Westin Turnberry Resort, de Starwood Hotels, redujeron los costes de no-calidad en 500.000 USD; los tiempos de limpieza en un 65%; e incrementaron la productividad del servicio de lavandería en un 14%.
La posibilidad de obtener grandes beneficios en el sector turístico es evidente y notable. Por ello, conseguir “abrir los ojos” ante tal oportunidad está al alcance de todos, pero hace falta tener la visión, la determinación y la metodología para llevarlo a cabo.
En la próxima entrega hablaremos del cómo triunfar en estas actividades, de manera que se transforme a la compañía o establecimiento en una Organización de Alto Rendimiento.
