Arrancar un proceso de Mejora continua
Una de las situaciones con las que se encuentran las empresas cuando quieren arrancar procesos de Mejora Continua es que no saben por dónde empezar. Hay tantos problemas, tantas cosas que arreglar y mejorar, tantos intereses de cada departamento sobre qué es prioritario que es difícil tomar buenas decisiones y focalizar los recursos según un orden lógico.
Recientemente, dentro del proyecto LeanPyme2, hemos realizado en colaboración con nuestro partner en Innovación, Leitat, una jornada sobre Lean Management en la que participaron una serie de empresas. La jornada se cerraba con una visita a una empresa del sector de automoción que lleva casi una década de esfuerzos aplicando estas herramientas y donde este año aún habían sido capaces de reducir («de rascar») sus costes un 8% mediante la aplicación de talleres de mejora.
Los distintos niveles
Como comentaba, dentro del grupo visitante podíamos encontrar diferentes niveles de «situación» respecto a la Mejora Continua (o Lean, o Kaizen, o…): los que ya estaban aplicando, los que empezaban, los que lo iban a hacer próximamente y los que aún se lo estaban planteando.
Una de las dudas de éste último grupo fue: «¿Por dónde empezar? Estamos llenos de problemas y de incidencias, algunas repetitivas, otras aparentemente imprevisibles. No podemos controlar todas las variables y siempre falla alguna (absentismo, equipos que no funcionan, problemas con materias primas,…).»
Total, que el bosque no deja ver los árboles. Esta maraña hace que todo sea difícil, implanteable y sin aparente solución. Que ante cualquier intento de proponer una solución siempre se desmorona porque hay otra variable (otra incidencia/problema) que afecta, siempre hay una excusa válida.
Podríamos encontrar un símil en la configuración/parametrización de una máquina en nuestra empresa (y en algunos casos incluso en nuestra casa). Si el equipo tiene la posibilidad de ser configurado en 7 puntos (presión, nivel de aceite, altura de utillaje, etc…) cada persona (turno) lo colocará a su gusto (es decir, modificará todas las variables respecto al compañero/turno anterior). De hecho, en cuanto se haga cargo de la máquina configurada por otra persona o turno anterior, aunque ésta esté funcionando en perfectas condiciones, dedicará un rato a ajustarla de nuevo provocando la modificación de varios puntos de ajuste. En cuanto modifique una de las variables, tendrá que modificar el resto.
Solución a los problemas
En el caso del equipo, una de las soluciones habituales es fijar (clavar) algunas de las variables dejando sólo un número limitado de puntos de ajuste/configuración intentando reducir los grados de libertad del equipo y, consecuentemente, la variabilidad de resultados existentes.
En el caso de la empresa y los múltiples problemas la solución pasa por… empezar por alguno de ellos y luego seguir con el resto, hasta que no quede ninguno o se hayan atacado la mayoría o los que mi 80/20 me marca como prioritarios. Es decir, hay que pasar del lamento a la acción lo antes posible buscando eliminar/minimizar cada tema sin aspirar a que todo se solucione de golpe o que la solución sea perfecta de inicio.
Una de las herramientas Lean que permiten focalizar y priorizar los problemas a atacar es el Value Stream Mapping (Mapa del Flujo de Valor) que permite seguir alguno de nuestros flujos más importantes (normalmente el que ofrece el producto o servicio, desde la compra hasta la entrega a cliente) con el objetivo de detectar las problemáticas asociadas con una visión, priorizar las actuaciones y marcar un plan de ruta (calendario) a corto/medio plazo de las mismas.
Como decía nuestro apreciado Jesús, Plant Manager de la empresa visitada: «Ante la pregunta: «¿Cómo te comerías un elefante? ¿Qué responderías?… Pues a trocitos«.
