En un artículo anterior, hablábamos sobre las rutinas Daily Management System (DMS) , y su poder para las personas y, los equipos. Uno de los DMS fundamentales en toda organización es el “Daily”.
El “Daily” es el concepto empleado para referirse a la rutina que un equipo, define y mejora continuamente de forma autónoma, para coordinarse, colaborar, alcanzar sus objetivos, y sobretodo, aprender.
Una premisa inicial a destacar en este punto, es que dicha rutina debe ser un mecanismo útil para el equipo, por tanto, esta no puede ser impuesta de forma externa, si no que, por el contrario, debe permitir al equipo autogestionarse y decidir de forma autónoma, para anticipar modos de fallo recurrentes. La experimentación y aprendizaje son claves para ello.
Al hilo de un post anterior la Daily Routine no deja de ser un Daily Management System (DMS) y, por tanto, como tal, debe permitir los conceptos fundamentales de los DMS.
El Daily, como cualquier rutina Agile, debe permitir la auto-organización, la entrega de valor y el aprendizaje.
Sin embargo, en las actuales “implementaciones Agile”, la imposición de rutinas ha llevado al desarrollo de rutinas burocráticas: auténticos despilfarros sin ningún valor, ni para el aprendizaje del equipo, ni para el desarrollo del producto o servicio que espera obtener usuario final.
Desde un punto de vista de Lean, cualquier rutina Agile que no genera aprendizaje para permitir al equipo crecer y entregar valor al usuario, es un despilfarro.
Por esta razón, en el Gemba, a menudo, escucho comentarios como:
- ‘No es necesario reunirse cada día’
- ‘Si no ha pasado nada, porque tenemos que revisar datos y acciones’
- ‘Ya le veré por la oficina y se lo comento’
- ‘Al final comentamos de todo menos lo realmente importante’
- ‘No reunimos y no cambia nada’
- ‘Es una pérdida de tiempo’
Y, así, una larga lista…
Cuando esto sucede, es obvio que la imposición ha matado la auto-organización de los equipos, y sobretodo, ese proceso de artesanos, donde cada día se da forma a las rutinas para evitar los problemas que no les permiten crecer: desinformación, informar de lo mismo reiteradamente, errores y problemas de coordinación por falta de comunicación, quejas por falta de comunicación, tiempo dedicado a gestionar emails que demoran una decisión, etc.
Y todos somos victimas de estos problemas:
¿Cuántas veces os habéis visto inmersos en una cola de emails que la conversación dura toda la mañana?
¿Cuántos de vosotros tenéis la sensación que vuestro trabajo se limita a responder emails y completar excels para reportar una y otra y otra vez…?
¿Cuántas veces habéis dedicado media mañana a resolver un problema y, hablando con un compañero, resulta que ya le había sucedido y sabía cómo solucionarlo?
En nuestra experiencia, los equipos que han desarrollado rutinas efectivas se hacen continuamente las siguientes preguntas:
Las preguntas que permiten aprender
- ¿Por qué necesitamos llevar a cabo una rutina?
- ¿Qué esperamos obtener al final de ella?
Una vez definido el propósito y objetivos, los equipos se preguntan continuamente:
- ¿Quiénes debemos participar?
- ¿De qué necesitamos hablar?
- ¿Quién debe aportar cada información?
- ¿Cómo queramos conseguir los consensos?
- ¿Qué medio/espacio físico queremos utilizar
- ¿Qué tiempo queremos dedicarle?
Una rutina Agile que no ayuda al equipo a mejorar y crecer, es un despilfarro de rutina.
…¿y los jefes no hacen nada?
Los jefes sí que hacen. Hacen mucho. Concretamente, se ponen al servicio del crecimiento de los equipos hasta convertirse en innecesarios. Innecesarios en el cómo y cada vez más necesarios en ayudar a construir juntos un porqué.
Su rol cambia:
de la imposición al servicio
de la microgestión a la visión
de la supervisión al desarrollo
del control a la facilitación
¿No es ese el verdadero rol de cualquier líder? No se en qué momento nos olvidamos de ello.
Bienvenid@s a la revolución Agile.
ActioGlobal Team
