La gamificación ha venido para quedarse entre nosotros. Desde el inicio de Actio, utilizamos simulaciones, para hacer más comprensibles los conceptos con los que ayudamos a ser mejores, a nuestros clientes.
Al plantear uno de nuestros Actio Games, el del Efecto Forrester o Juego de la Cerveza, (también llamado, Juego de la Cerveza o Beer Game, que se basa en el concepto de amplificación o distorsión de la demanda, acuñado por Jay Forrester, ingeniero y profesor del MIT, a primeros de los años 60) nos encontramos con frecuencia, ciertas dudas y preguntas entre los participantes, sobre cuál es la demanda y si se dispone de registros históricos.
¿Cual es la Demanda?
Parte de razón no les falta cuando les pedimos que gestionen una cadena de suministro sin tener alguna referencia de los volúmenes habituales.
Eso es lo que le ocurre a la mayoría de empresas, en el que patrón de la demanda es probabilista. Es decir, que tienen que prever y predecir el futuro. Tienen que adoptar cuál es su modelo de gestión de stocks (make-to-stock), para dar el servicio adecuado a sus clientes.
Todas aquellas otras empresas que trabajan con una demanda determinista, es decir, sabiendo cuál es su demanda exacta (make.to-order), tienen un “tesoro” entre sus manos que, en muchas ocasiones, no saben gestionar adecuadamente, por su falta de rigor y conocimiento. Por la tozudez de seguir utilizando modelos “push”, que sólo conducen a la utilización inadecuada de los recursos económicos de la empresa, en definitiva, a la reducción de la liquidez en la tesorería de la compañía.
No podemos prever la Demanda.
Por otro lado, a nivel de empresa, a todos nos ha sido más o menos cómodo poder refugiarnos en las previsiones e históricos, para justificar ineficiencias, materializadas en desviaciones de estos datos con la realidad, que pueden haber provocado dos escenarios no deseados, como lo son:
- fallos en el servicio a nuestros clientes por rupturas de stock.
- Stocks excesivos, debidos a una sobreproducción o compra por encima de las necesidades, ya sea porque la demanda ha sido inferior, o porque hemos ido más allá de lo que nos hacía falta, para abaratar (supuestamente) los costes de producción o las compras.
Como acostumbramos a comentar en Actio, “prever” es complicado y, si fuéramos capaces de prever demandas, tendríamos cola de propuestas de trabajo en todas las empresas existentes.
De un tiempo a esta parte, más frecuentemente desde el inicio de la crisis, cada vez que vamos a una empresa se repite la misma canción: la demanda tiene cada vez más incertidumbre, los históricos y previsiones pierden su significancia al estar el mercado completamente cambiado y ya que no sirven como herramientas del día a día, los clientes compran menos y no quieren tener stocks. Parece que ha habido un cambio de paradigma, aunque realmente lo que ha pasado es que ya no podemos utilizar este recurso como «excusa»
Lean Manufacturing contra la incertidumbre en la Demanda.
Incluso los proveedores de automoción de primeros niveles (Tier-1), donde eran habituales las semanas “confirmadas en firme”, por parte de los clientes, se han visto obligados a modificar sus sistemas, ya que la información más allá del “hoy” o “mañana” pierde consistencia, fiabilidad y credibilidad.
Es un tema tan viejo como la propia producción, si conozco mi demanda puedo, dimensionarme de manera más correcta y ajustada, sacando un mayor rendimiento de mis recursos productivos al organizarlos de manera más correcta, agrupar referencias similares, producir lotes más grandes, etc.
El Lean Management (y todo lo que tiene algo que ver: Mejora Continua, Kaizen, Sistema Toyota, etc.), dentro de una de sus herramientas más potentes, el «Pull Flow System», ya plantea que el foco de nuestra atención debería estar en los pedidos que entran en la empresa, y no tanto en las previsiones que se han realizado, en muchos casos con la mayor profesionalidad, pero con cierts dosis de «brujo o adivino del futuro». Estos datos deberían servir para dimensionarnos a nivel genérico y agregado pero no convertirse en la base de mi planificación, del día a día.
Un sistema productivo y logístico flexible.
Para este devenir diario, no hay más solución que la rapidez de acción, en acometer cualquier tipo de cambio que se produzca entre lo previsto y la realidad, que haberlo, lo habrá. El cambio de paradigma que las dinámicas del “Toyota Way” nos han enseñado es que es más importante saber dominar la capacidad de oferta de nuestros procesos y operaciones, que “acertar la lotería” de la demanda, extremo complejo en muchas ocasiones y sectores.
Es decir, nuestro sistema productivo/logístico debería ser lo suficientemente flexible para reaccionar ante estos pedidos. Como hemos comentado en otros post, disponiendo de un stock suficiente, que tienda a «cero», para que seáis capaces de justificarlo financieramente ante la Dirección y los Clientes, en forma de supermercado, reposición contra consumo, o disponiendo de un sistema productivo / logístico, prácticamente sin stock, suficientemente rápido para empezar y acabar el pedido en el plazo necesario, ganado dinero en el proceso. En definitia, dominar la variable cuantitativa (el stock), a través de la variable temporal (la velocidad de gestión).
La demanda está en la calle, en el mercado, en el cerebro de los clientes. Por tanto, lo único que nos salvará, será conocer a la perfección cómo piensan y operan nuestros clientes. Convirtiendo a nuestras empresas en una organización de alto rendimiento, con el foco puesto en los clientes (“Customer Centricity”), hecho vital. Aquello que justifica la existencia de nuestra organización. Con un servicio precario, no tendremos clientes. Y sin clientes, no habrá empresa.
