Si refrescamos la teoría veremos que la eficiencia es un cálculo basado en la disponibilidad, velocidad y calidad que nos da como resultado un porcentaje que nos ilustra el rendimiento que somos capaces de conseguir de un equipo, área o empresa.
Podemos entrar en la discusión de si consideramos o no todo el tiempo posible (24h) para el cálculo de un OEE Total o sólo del tiempo planificado para producir. Si nos fijamos en este último, idealmente tendríamos una eficiencia, OEE, del 100% si el equipo ha trabajado todo el tiempo previsto (no ha tenido paros ni averías), si además durante este tiempo ha ido a la velocidad máxima para este producto según especificación técnica y, además, todos los productos que ha producido han salido perfectos, no ha habido ningún problema de calidad.
Esta situación del 100% es difícil de creer aún en las mejores empresas, Toyota y otras empresas de clase mundial tienen como gran objetivo superar el 85%, aunque en líneas muy automatizadas y monoproducto es factible alcanzar valores del 90%. También es cierto que solemos encontrar dos valores de eficiencia, sobretodo en multinacionales, el que se reporta a la central y el que es de uso «interno».
Así, cuando vamos a empresas y nos dicen valores de 120% nos quedamos con una cara de sorpresa, más de una vez he amenazado con arrodillarme ante tal maravillosa gestión, ya que es un síntoma claro de que la empresa se está engañando a sí misma.
Podemos encontrar varias razones, a cuál más singular: mala captura de datos, errónea base de cálculo de los parámetros, velocidades estándar que ya son ampliamente superadas en las producciones, no considerar ciertos aspectos de la producción como mantenimientos, limpiezas o cambios dentro de la eficiencia y, la peor desde nuestro punto de vista, no contabilizar algunos tiempos de producción, como los sábados, pero sí la producción correspondiente.
En cualquier caso, especialmente en los últimos, hay un claro caso de «venda en los ojos» por parte de la dirección que se engaña a sí misma al no actualizar correctamente los datos. El ejemplo más habitual suele ser conseguir producciones más elevadas que las planificadas, claro ejemplo de que las velocidades definidas como estándar, y que son la base para determinar la planificación, son inferiores a las reales. Otro caso curioso es no contabilizar las limpiezas como tiempo disponible, «como lo hacemos por la tarde o la noche»… nuestra pregunta es qué eficiencia tendremos cuando trabajemos a más turnos y la limpieza nos reste horas de producción… O que hacemos los cambios por la tarde…
Si quisiéramos ver la botella medio llena, en vez de medio vacía, disponer de un indicador sobre el que monitorizar su evolución ya es muy positivo pero el siguiente paso es que este valor de referencia sea correcto y no nos «engañe».
