La Propiedad de la empresa y el Arte del Management
En esta segunda entrada del Arte del Management, quiero centrarme en uno de los grupos de stakeholders más importantes (concepto que define a aquellos que tienen intereses en una compañía), como lo es el de los propietarios de las empresas.
Parto de la base de mi total admiración y respeto por todas aquellas personas que invierten su dinero y su esfuerzo en la creación y el sostenimiento de una empresa.
Sobre todo, si con ello buscan el bien común de la Sociedad, además del comprensible y razonable beneficio que les pueda aportar a ellos mismos. Por tanto, me alineo con el pensamiento protestante, que ve al empresario (de verdad) como un benefactor de la Sociedad.
He trabajado para (con) empresas familiares, cooperativas, nacionales, multinacionales y startups. No lo he hecho nunca en una empresa del sector público. Aún así, puedo extraer lecciones y conclusiones, dado mi conocimiento, por el trabajo realizado en mi faceta de consultor y profesor, además de algunas referencias familiares directas.
Todas ellas, tienen sus peculiaridades, que hacen que el Arte del Management pueda variar (adaptarse), en función de las personas que atesoran la propiedad (el capital) de la sociedad.
Lecciones aprendidas según el tipo de propiedad: la empresa familiar.
Quizá la cuestión más importante a tener en cuenta, cuando uno trabaja para una compañía propiedad de una familia, es la de conocer cuál es el grado de intervención de los dueños en la gestión ejecutiva de la compañía.
Como empleado de una organización de este estilo, debe tenerse en cuenta que las “emociones” de la propiedad, gobiernan la empresa en muchas ocasiones.
Probablemente, algunas de las decisiones importantes de la empresa se toman en un entorno familiar, alejado de la sede social de la compañía, por lo que el estilo, el espíritu y el protocolo familiar, cobran una gran relevancia.
En el caso de la empresa familiar, el nepotismo está más que justificado, a pesar de que algunos de los sucesores del creador del negocio, no tenga las mismas (ni, incluso, las mínimas) habilidades empresariales. Por incompetente que sea un miembro de la familia, siempre tendrá más peso que tú, en aquello que pueda ocurrir en la empresa.
Es importante conocer cómo se gobierna el Consejo de Familia, definido en el protocolo familiar, dado que el crecimiento orgánico de la familia, a través de nuevas “incorporaciones” (de índole biológico o político), hará cambiar el escenario y las correlaciones de fuerzas, entre las personas integrantes de la familia.
En mi caso particular, como ya comenté en la primera entrada del Arte del Management, he vivido en primera persona la creación de una pequeña empresa, en cierto modo de “tipo familiar”. Aunque, por “fortuna”, todos mis hijos se han dedicado profesionalmente a temas tan dispares de mi actividad, que ha hecho que no se haya vivido ninguno de los problemas que acucian a las empresas familiares.
Para concluir este punto, en mi experiencia personal, he de decir que, en este ámbito de la empresa familiar, conocí a uno de los mejores empresarios (de raza) que, desde hace mucho tiempo y hasta el día de hoy, es uno de mis referentes en el mundo empresarial. Siempre recordaré sus mejores características: ser una persona visionaria y accesible, respetada y admirada por todo el mundo.
No puedo decir lo mismo de otros, aquellos que protegían a “la sangre de su sangre”, aunque les estuvieran robando, o que “confundían” el beneficio y la rentabilidad, con llevarse la caja de negocio, cada día…
Lecciones aprendidas según el tipo de propiedad: la sociedad cooperativa o laboral.
Recuerdo una anécdota vivida en una notaría, cuando convertimos una sociedad limitada laboral, en una sociedad limitada “a secas”. El señor notario realizó un discurso en el que denostaba, de manera radical, las sociedades laborales o las cooperativas. Poniéndolas como ejemplo de todo lo malo que uno se pueda imaginar, en el mundo de los negocios…
Tengo que decir que, en mis primeros años profesionales, trabajé en una cooperativa de trabajo asociado (tal como se les denomina), una “tier-1” del sector automotriz.
En aquellos momentos, la mayor cooperativa de Cataluña y la segunda de España, detrás de la de Mondragón, con seiscientos socios cooperativistas. Fue la primera vez que fui “empresario”, cuando invertí una buena suma de dinero, para acceder al estatus de socio, tras el pertinente período de prueba de seis meses.
En una cooperativa se dan dos problemáticas concretas que deben conocerse:
- La primera es que el máximo órgano ejecutivo de gobierno de la sociedad (además de la Asamblea de Socios) es la Junta Rectora (o Consejo Rector), compuesto por colegas de tu propia empresa y, por ende, tan propietarios como tú. Sería algo equivalente a un Consejo de Administración, en una sociedad capitalista (como se les llama en las cooperativas), donde todos están en el día-a-día de la compañía. Con independencia del lugar y de la función que ocupe en la organización, en una sociedad laboral, puedes ser interpelado, interrogado y exigido, por alguien que mezcla el hecho técnico con el hecho societario, aunque jerárquicamente dependa de ti. Asunto extremadamente complejo.
- En cuanto a la segunda, desde una óptica de directivos y de técnicos cualificados, comentar que la banda salarial acostumbra a ser mucho más estrecha que la que se pueda dar en una sociedad no cooperativista (en ocasiones, desmesurada), lo que incita al abandono de la empresa por parte de las capas altas y de los high-potentials de la organización, al no tener un plan de carrera con recompensas, acorde a los méritos demostrados y a las retribuciones que se barajan en el mercado laboral.
Lecciones aprendidas según el tipo de propiedad: la empresa Multinacional.
El caso de la empresa multinacional es de gran complejidad, porque entran en escena diferentes escenarios multiculturales, que pueden dar al traste con la empresa, de no existir una cultura corporativa fuerte.
No confundir una empresa multinacional, con una empresa internacional. La primera opera de manera más o menos global; mientras que la segunda, puede operar en ámbitos internacionales, sin necesidad de disponer de una presencia global.
Esta última, a su vez, puede ser una empresa de cualquier otro de los tipos de propiedad que comento en esta entrada.
He trabajado en empresas multinacionales, japonesa y norteamericana, y en una empresa internacional, alemana. Los tres casos fueron muy diferentes.
En la primera de ellas, todo estaba bien ligado, desde la central de Japón, a través de sus estándares de actuación, claramente definidos. Los únicos “inconvenientes” a considerar eran dos:
1) Todas las Direcciones estaban dobladas: directivo español más directivo japonés, con lo que ello supone.
2) La necesidad de iniciar las operaciones, hizo que nos incorporáramos diferentes profesionales, entre los que había algún gran colectivo, que provenía de una misma empresa, con su cultura corporativa, integrada.
En la segunda, no estaba todo bien ligado, porque a pesar de ser una multinacional norteamericana, estaba estructurada por regiones geográficas y divisiones de productos. En el caso que nos ocupa, las directrices provenían de una sede central de origen germánico, con todas las connotaciones que ello supone, en cuanto a cultura organizativa.
Y en la tercera, se dio el caso de una empresa alemana que intentó la “aventura” de la internacionalización, a través de la compra de una empresa familiar española, sin tener la experiencia (en el sector de la automoción) ni los recursos (en forma de directivos globales), para poder llevarlo a buen puerto, procediendo a su venta, en un breve espacio de tiempo.
Para finalizar este apartado, comentar que la “propiedad” de una empresa multinacional (máxime, cuando cotiza en bolsa), recae en los altos directivos, sin haber arriesgado ni un euro. Únicamente expuestos a la no obtención de su bonus, y pertrechados con su Golden Parachute, por si las cosas van mal. Extremo que marcará definitivamente el devenir de una cultura corporativa resultadista, en la mayoría de los casos.
Lecciones aprendidas según el tipo de propiedad: la sociedad de capital riesgo.
Las sociedades de capital riesgo son compañías de corte financiero, que invierten de manera temporal en una empresa, con el objetivo de obtener beneficios importantes, cuando se produzca la desinversión, en los años siguientes a su entrada en el capital.
Por tanto, son empresas netamente financieras, que lo “único” que persiguen es conseguir que su inversión sea rentable. En este punto, podríamos convenir, que el objetivo citado es el de cualquier tipo de empresa, pero en este caso, el de las sociedades financieras, se refuerzan y se redoblan los esfuerzos, en la búsqueda del resultado, con “independencia” de todo el proceso empresarial, que haya que hacer para llegar a ello.
Por así decirlo, su “catálogo de productos” está basado en el EBITDA, en el TIR, en el ROI, en el VAN, y en todo un extenso surtido de valores y KPIs económicos, con unos resultados esperados, lejanos a toda lógica empresarial y económica, en muchas ocasiones.
El problema que tiene este tipo de empresas, como el de cualquier directivo, en cualquier otro tipo de compañía, es que sólo vean dinero; que se conviertan en auténticos bean counters, y que prescindan de manera negligente de la esencia del propio negocio, ya sea industrial, comercial o de servicios. Hacen suya la supuesta máxima maquiavélica, de que “el fin justifica los medios”.
Tuve la oportunidad de conocer muy de cerca a una empresa, liderada por una sociedad de capital riesgo, por lo que pude reforzar mi pensamiento y creencia, de que:
Los procesos, con un liderazgo adecuado, conducen a los resultados.
Y que el “resultadismo”, no puede sustentar ninguna estrategia, a pesar de ser más común de lo deseable, en muchas empresas.
Es cierto que, en determinados momentos, alguna empresa pueda precisar de soporte financiero. En mi opinión, recomendaría que fuera alguien que entendiera del negocio, aunque fuera una family office de un socio industrial, antes que “caer en manos” del modelo de empresa que he planteado en el inicio de este punto.
Lecciones aprendidas según el tipo de propiedad: las empresas startups.
El concepto de startup tiene algo de entrañable, al requerir, en muchas ocasiones, que un grupo de 3Fs (“Fools, Friends & Family”), ponga dinero, para llevar a buen puerto el nuevo y retador proyecto empresarial, dado que van a tener difícil la consecución de financiación por cauces más habituales, mientras no se demuestre las bondades del nuevo negocio.
En este tipo de empresa, hay que considerar una variable muy importante, que es la de la ilusión, por la concreción de una idea de negocio, en la que están inmersos una serie de emprendedores, que tendrán que luchar para que su negocio fluya y poder conseguir algunas rondas de financiación adecuadas, para el posterior desarrollo de la compañía.
En este tipo de empresas, las startups, es más necesario que nunca, el concepto del intrapreneur, concepto que está muy de moda, y que en este caso es imprescindible.
Soy consejero de una startup que ha superado los primeros años de travesía, avanzando de manera determinada, en la que destaca el liderazgo de su promotor, otro de mis referentes profesionales, a pesar de su juventud. Este es el otro gran tema a considerar en la empresa, el del liderazgo.
Pensemos que una nueva empresa se crea porque hay un “motor” comercial o técnico, pero no porque uno sea un gran empresario. Este último punto, cuando se da (ser empresario se lleva en las venas), el éxito está asegurado, a pesar de todos los posibles fracasos que se puedan dar, a lo largo del tiempo.
Algunos consejos para futuros empresarios y emprendedores.
Para finalizar este post, voy a enumerar una serie de cinco consejos para cualquier persona que quiera convertirse en empresario:
Eso es:
No desfallezcas, pelea el partido hasta el final.
En próximas entradas, seguiremos hablando del Arte del Management, concretamente, con otro de los stakeholders importantes, como lo son los empleados de una empresa.
Continuará…
