Hoy en día nos encontramos que hay una fuerte presión en todas las empresas para reducir el stock a lo mínimo imprescindible; el objetivo es facilitar tener la mayor liquidez posible en todo momento.
Reducir el Stock
Este stock suele ser consecuencia de los tamaños de lote de producción que tenemos definidos que, a su vez, están en función del tiempo de cambio que tenemos para esa referencia. Así, tiempos de cambio altos provocan que nuestros “lotes mínimos” sean elevados, lo que provoca que se nos genere stock al no coincidir nuestro lote de producción con la demanda de los clientes.
Consecuencia de lo anterior es que muchas empresas están realizando actividades para la reducción del tiempo de cambio, conocido dentro de la Mejora Continua como el SMED.
El SMED
SMED es un acrónimo de Single Minute Exchange of Die (realizar cambios de utillaje en menos de 10 minutos) y que se originó en Japón, dentro de Toyota.
Por otro lado, en empresas intensivas en el uso de equipos o maquinaria, aparece la necesidad de sacarle el máximo rendimiento a nuestr, aumentando su productividad y eficiencia (OEE) para reducir nuestros costes.
El TPM
Dentro de la Mejora Continua existe la herramienta TPM (Total Productive Maintenance) que está enfocada en conseguir atacar los problemas de averías, disponibilidad, velocidad, etc… de nuestros equipos industriales.Estas dos herramientas están claramente diferenciadas así como los objetivos que persiguen.
El problema aparece cuando estamos realizando una actividad SMED y muchas/varias de las mejoras que aparecen están muy relacionadas con mejoras en los propios equipos. En esos momentos la separación entre ambas herramientas se difumina ya que al revisar el cambio de formato o de producto y los ajustes que conllevan aparecen toda una serie de problemáticas asociadas a la propia máquina. Es decir, como la máquina no funciona del todo bien (un apreciado director de planta afirma que la maquinaria “va… o no va… funciona o no” y que no sirve que tenga un correcto funcionamiento “a veces”) al realizar el cambio, éste se alarga debido a averías asociadas al funcionamiento de la máquina que aparecen en el momento de realizar el arranque y/o los ajustes dentro del cambio.
Esto lleva a que dentro del SMED puedan aparecer mejoras “técnicas”, muchas de ellas de muy sencilla implantación y poca inversión que repercuten en una mejora del cambio pero que, aún más importante, en una mejora del funcionamiento del equipo y consecuentemente de la productividad que conseguimos del mismo.
Riesgos de implementación
Un riesgo que esto conlleva es que, como en todas las actividades de Mejora Continua, nuestros recursos en tiempo y presupuesto para la actividad SMED son limitados y podemos perder el enfoque principal de la actividad. Aunque colateralmente se obtengan mejoras en la productividad de la máquina.
Por otro lado si no se realizan estas “reparaciones” puede tener como consecuencia tener tanta variabilidad de fallos en los cambios y en los ajustes que las mejoras conseguidas se difuminan dentro de todo este “batiburrillo” de fallos y averías dentro del propio cambio.
Idealmente los pasos deberían ser primero disponer de una máquina trabajando de manera fiable y estable sobre la que mejorar los tiempos de cambio. La realidad es que, hoy en día, parece que no da tiempo a todo o a seguir un orden lógico.
