En el mundo empresarial es muy habitual la presentación de informes a la finalización de un proyecto. En general, se trata de una documentación densa de difícil asimilación o de presentaciones inacabables en las cuales se explican las bondades de las acciones implementadas y el impacto de dichas acciones en los resultados de la compañía.
Lo que no resulta tan habitual es que el responsable del proyecto transmita en estas presentaciones los motivos que, indirectamente, llevaron al equipo a alcanzar estos resultados finales: ¿fue el propio proceso, las personas o quizás fueron las tecnologías utilizadas las que ayudaron a conseguir el objetivo? ¿en qué medida las condiciones del entorno ayudaron al éxito del proyecto?
Diagnóstico y Comunicación de resultados.
La información disponible es incluso más pobre cuando se trata de aquellos proyectos que no alcanzaron los resultados esperados. En estos casos, rara vez se prepara una presentación explicando el proyecto. Muchas veces no hay siquiera una reflexión que permita diagnosticar si las causas del fracaso se deben al proceso, al equipo, a las herramientas, metodologías o quizás a las tecnologías utilizadas.
Todas estas reflexiones nos llevan a constatar que hay una gran cantidad de organizaciones expertas en el diagnóstico de aquello que funciona bien. A lo largo de los años, en estas empresas, los equipos de proyecto han desarrollado las capacidades y habilidades necesarias para explicar los éxitos con todo lujo de detalles. Los profesionales que integran estos equipos saben describir, medir y transmitir la relación que hay entre cada una de las acciones implantadas y su efecto.
Sin embargo, estos mismos profesionales tienen serias dificultades para realizar el mismo ejercicio en sentido contrario. Ante un efecto determinado (a menudo indeseado), les resulta muy difícil plantear todo el conjunto de causas que potencialmente lo provocaron. Están inmersos en una cultura de trabajo que reacciona ante las adversidades planteando el ‘qué vamos a hacer…’ en lugar de dedicar un tiempo a discernir el ‘qué ha pasado…’. Una cultura que persigue con afán la acción necesaria para avanzar hacia un objetivo predeterminado y que, en raras ocasiones, considera oportuno reflexionar o analizar en detalle la naturaleza de los contratiempos a resolver.
Comunicar un fracaso y convertirlo en oportunidad.
Un buen ejemplo para ilustrar esta manera de actuar es conocido caso del ‘post-it’, uno de los productos estrella de 3M. El invento de la popular hoja adhesiva es una historia de éxito que se explica en muchas escuelas de negocio. Pero con frecuencia olvidamos que la primera parte de esta historia trata de un fracaso. El 1968, al investigador Spencer Silver le habían asignado el desarrollo de un potente adhesivo. Sin embargo, el producto que resultó de sus trabajos no cumplía de lejos con las especificaciones solicitadas. A pesar de ello, el Dr. Silver decidió compartir los resultados de su fracaso, explicando las propiedades del adhesivo en foros y conferencias. Fue precisamente uno de los asistentes a estas conferencias, Arthur Fry, un investigador ajeno al proyecto, quien entrevió la aplicación práctica del adhesivo de bajo poder adherente que había desarrollado su colega.
En muchas organizaciones, nunca se producirá una historia de éxito como la que hemos resumido en estas líneas. El miedo y la penalización del fracaso les impide compartir aquellos resultados que no se ajustan al plan inicial. Son organizaciones expertas en diagnosticar aquello que funciona correctamente e incapaces analizar el fracaso.
