La mayoría de genetistas utilizan como base de sus estudios sobre la evolución humana las mutaciones que sufre la mosca de la fruta (Drosophila), una especie que presenta un ADN muy parecido al humano, pero cuyo ciclo de vida es del orden de dos semanas. Gracias a este breve ciclo de vida, los científicos pueden estudiar cómo va mutando y evoluciona la especie ya que, en periodos de tiempo relativamente cortos, desde una óptica humana, se pueden llegar a analizar decenas de generaciones sucesivas.
Justamente en el año 1995, cuando tres científicos fueron galardonados con el premio Nobel de medicina por sus trabajos basados en el estudio de la drosophila, Charles H. Fine, profesor del Instituto Tecnológico de Massachussets, vino a preguntarse si este reloj interno que observamos en los seres vivos podemos encontrarlo también en el mundo empresarial: ¿Existe acaso una ‘velocidad de mutación’ propia, y al mismo tiempo diferente para cada organización?
En sus estudios, el profesor Fine analizó exhaustivamente la velocidad de mutación en empresas de diversos sectores, observando que ciertamente el ritmo al que evolucionan las empresas es diferente en función del sector a que pertenecen. Por lo tanto, después de años de estudio llegó a la conclusión que esta velocidad de mutación es un parámetro que indica claramente la capacidad intrínseca de cada sector para evolucionar, cambiar la cultura interna y al mismo tiempo, transformar radicalmente la forma de hacer las cosas.
Mejora Continua y consecución de objetivos.
Todo lo anterior nos conduce a entender que el cambio, en todo su amplio sentido, es el tema principal que debe afrontar la dirección en un primer momento, cuando planea adoptar una nueva cultura de trabajo. Es muy probable que, en una fase inicial, no sea necesario siquiera conocer los detalles del nuevo sistema de trabajo, pero ya en estos momentos iniciales no se puede evitar la definición de los objetivos y el propósito de la organización, diferentes a los que sostienen el sistema actual.
Es necesario entender que la necesidad de cambio se produce como consecuencia de la incapacidad manifiesta de obtener los objetivos deseados. La necesidad de cambio se produce en general al constatar que de manera recurrente que los resultados empresariales quedan a cierta distancia de los objetivos planteados.
Cuando una organización sistemáticamente es incapaz de obtener los objetivos que se propone, resulta evidente que las carencias organizativas son sistémicas y que, en consecuencia, la compañía en cuestión está diseñada para el fracaso.
Por todo ello, aquellas organizaciones que se encuentran en esta situación y para cubrir esta distancia que separa el resultado obtenido de un objetivo determinado, resulta imperativo cambiar sus estructuras de funcionamiento interno y, en consecuencia, debe modificar su cultura de trabajo. Aquellas organizaciones que aspiran a conseguir un estatus de alto rendimiento (HPO-High Performance Organizations), sólo lo conseguirán si se produce un cambio de su cultura.
La Cultura de Empresa.
La cultura de una organización es un sedimento histórico de las conductas que sus líderes han ido dejando, un proceso de transmisión de hábitos y actitudes que a lo largo del tiempo se van consolidando. Es por ello que debemos aceptar que la transformación cultural no es ni puede plantearse como un proceso rápido. Este proceso se puede complicar aún más en aquellos sectores que tienen una baja velocidad de mutación debido a que, al ser menos permeables a nuevas maneras de actuar, su implantación puede alargarse varios años hasta que la nueva cultura y los nuevos hábitos se extienden impregnando a todo el personal.
La transición de una organización a un estado de alto rendimiento requiere de tiempo y de un compromiso inquebrantable con el estado futuro.
¿Cómo Gestionar el Cambio?
Por todo ello es necesario que quienes lideran el proceso muestren una convicción, un compromiso y una fe inquebrantables en el futuro. El nuevo modelo sólo llega a buen puerto cuando la dirección asume un papel determinante y un compromiso claro con el propósito y los objetivos a alcanzar.
En todo este proceso de transformación es previsible que, a pesar de planificar todos los aspectos del cambio, desde un principio, se produzcan reacciones muy variadas por parte de los colaboradores. Hay que entender que todo ‘cambio’ de paradigma supone llevar a las personas a trabajar en un entorno de incertidumbre, un entorno desconocido e inicialmente incómodo, fuera de los parámetros habituales de trabajo, causando un impacto psicológico que según el carácter de cada persona puede ser significativo y que, en cualquier caso, cada uno de los afectados gestiona de manera particular.
El proceso de adaptación personal a este nuevo entorno de incertidumbre lo describió detalladamente la Dra. Elisabeth Kübler Ross basándose en sus experiencias de varias décadas de trabajo con pacientes terminales. Ante cambios de cierta magnitud, la gran mayoría de personas pasan por diferentes estados anímicos: desde una fase inicial de negación de la realidad, pasando a una segunda fase de ira, una tercera fase de negociación, una cuarta fase de depresión y finalmente, una fase final de aceptación y compromiso con la nueva realidad.
Adaptación a la Gestión del Cambio.
En cada uno de los tramos de la curva la respuesta de quien sufre el cambio es más o menos activa.
- Shock y negación. La primera reacción ante el cambio es de incredulidad y desconcierto. Para combatir esta primera fase de incertidumbre es preciso actuar con un programa de sensibilización dirigido a alinear a todo el mundo respecto a los objetivos del cambio.
- Frustración. El paso a una segunda fase se produce al constatar que todo lo aprendido hasta la fecha con el sistema de trabajo antiguo pasa a ser obsoleto. Esta segunda fase debe centrar su actuación en la comunicación de los nuevos sistemas a desarrollar.
- Depresión. La decadencia operativa de esta segunda fase culmina en un punto de depresión que solo se puede combatir motivando al equipo y reforzando los beneficios asociados al objetivo a alcanzar.
- Experimentación. En esta fase se produce un cambio de actitud, pasando a afrontar la nueva realidad de manera proactiva. Es el momento en el que se debe iniciar un plan de desarrollo de capacidades.
- Decisión. A medida que el individuo adquiere el nuevo conocimiento se debe proceder al diseño e implantación de los sistemas necesarios para compartir los nuevos conocimientos y experiencias.
- Integración. En una última fase, es necesario integrar todo el nuevo conocimiento cuando ya existe un compromiso generalizado con la nueva realidad.
Organizaciones preparadas para el cambio.
Lógicamente, hay que entender que estamos hablando de una reacción natural que se produce como consecuencia de la incertidumbre asociada a este proceso y, por tanto, no sólo se manifestará en aquellas personas que se muestren abiertamente contrarias a las acciones propuestas, también es susceptible de darse en todas aquellas personas que a priori se muestran favorables.
En todo cambio sustancial se produce este proceso, muchas veces traumáticos. Por lo tanto, aquellas organizaciones que aspiren a alcanzar un estatus de excelencia, deben preparar toda esta transición.
