A pesar de las grandes diferencias que hay entre un hospital y otro (número de camas, dimensiones, servicios, especialidades…), resulta sorprendente el hecho de comprobar que, en todos ellos, tanto el funcionamiento como las estructuras organizativas son muy parecidas entre sí.
Para comprender las razones que explican la manera de estructurarse un hospital moderno es necesario disponer de una mínima visión histórica de la evolución de la medicina.
Las primeras instituciones que podemos asemejar a los hospitales actuales tienen más de doscientos años de antigüedad. No obstante, a lo largo del último siglo se han desarrollado de manera espectacular todas las disciplinas médicas y, al mismo tiempo han aparecido en escena un buen número de nuevas especialidades. En realidad, incluso industrias enteras como la farmacéutica han nacido y crecido bajo el paraguas del progreso de la medicina.
En este entorno cambiante, los hospitales han asumido la responsabilidad de integrar tanto la tecnología como el conocimiento para transformarlos en tratamientos eficaces al servicio del paciente. Por este motivo, se han convertido en la columna vertebral de los actuales sistemas de salud.
A lo largo de los años, a medida que se descubrían nuevos tratamientos tanto los médicos como los gestores se han dedicado a ordenar todo este conocimiento por especialidades y subespecialidades.
Lógicamente, este criterio de estructurar el conocimiento se ha traducido de manera directa en una descripción de las funciones que debe desempeñar cada uno de los profesionales y en cómo organizar los equipos humanos. Pero también, este formato organizativo dividido en especialidades ha influido de manera directa en el estilo de construcción de los centros asistenciales y en la asignación de los espacios físicos. Como consecuencia de todo ello, un hospital en el siglo XXI es un complejo laberinto de comités, departamentos, personas, servicios y tecnologías que actúan, en muchas ocasiones, como silos aislados del resto de la organización.
La evolución que experimenta el sector salud desde hace años se ha ordenado en departamentos y especialidades en el hospital dificultando el flujo de este conocimiento a nivel transversal.
Por todo lo expuesto, es muy habitual encontrar el conocimiento localizado en silos o especialidades, pero resulta extremadamente difícil que este conocimiento fluya de manera transversal entre diferentes especialidades incluso cuando se refiere a un paciente en concreto. En ocasiones, estas barreras para transmitir el conocimiento entre diferentes especialidades nos lleva a pensar en aquella frase célebre del profesor Peter Senge: “una organización donde trabaja un grupo de individuos con un CI superior a 120 que colectivamente consiguen resultados de 60”. En otras palabras, un entorno compartido por personal altamente cualificado en el cual el conocimiento fluye de manera eficiente a través de los departamentos en un sentido vertical, investigando y profundizando en la búsqueda de la verdad absoluta. Pero, al mismo tiempo, un entorno que presenta serios problemas para transmitir esta sabiduría de manera transversal, entre especialidades. Y, evidentemente, ello tiene consecuencias graves que afectan directamente al paciente.
Ante esta situación, los principios y metodologías de la cultura ‘lean’ son de gran utilidad. Existen grandes oportunidades de mejora en muchas áreas y operaciones que pueden beneficiarse de una cultura sustentada en lean healthcare. No obstante, a pesar de todos los beneficios derivados de la aplicación de algunas de las técnicas más conocidas de la mejora e innovación continua, cuando se trata de iniciar un proceso de implantación, la gran reflexión que debe afrontar todo hospital se concentra a la gestión de los flujos. ¿Estamos dispuestos a romper los silos para mejorar la experiencia del paciente?
La experiencia del paciente es el espejo en el cual se refleja la realidad e ineficiencias de los procesos hospitalarios.
La experiencia del paciente es el espejo en el cual se refleja la realidad de nuestros procesos: en su gran mayoría, las ineficiencias que percibe el paciente tienen sus orígenes en nuestra incapacidad para gestionar los flujos de manera eficiente. A lo largo del proceso se producen con cierta frecuencia interrupciones e ineficiencias debido principalmente a una gestión departamental de las prioridades, los recursos, etc. y que acaban impactando en el paciente.
Por todo lo explicado hasta el momento, el objetivo principal de la “cultura lean” en el entorno hospitalario consiste en aportar una visión global de los flujos que ayude a priorizar la experiencia del paciente por encima de la estructura departamental. Solo cuando esto se consigue ¡se produce la magia!
