Lean & Kaizen Consultant?

Mejora continua: Imprescindible

A estas alturas de nuestras vidas empresariales y profesionales, convendremos de manera decidida, que el proceso de Mejora Continua dentro de las organizaciones es absolutamente imprescindible.

Otra cosa es cómo decidimos acometer el reto de la mejora. Lo podemos hacer, con recursos internos (mediante ingenieros de la propia empresa) o recursos externos (a través de consultores, que den soporte en todo caso a los empleados de las compañías, en el desempeño de las actividades que deben llevar a cabo.

Lo que voy a desarrollar en el presente post, aplica a ambas modalidades, aunque en el caso de la utilización de consultores externos, se agudiza el problema que relataré a continuación.

El profesor William Glasser amplió y desarrolló en su «Pirámide del Aprendizaje», la máxima que Confucio nos legó, y que ilustra el encabezado de esta entrada.

Esta es la manera como Glasser descubre el cómo aprendemos:

• Un 10% a través de la lectura.
• Un 20% por medio de lo que oímos.
• Un 30% gracias a lo que vemos.
• Un 50% como resultado de lo que vemos y oímos.
• Un 70% al albur de la discusión y el debate.
• Un 80% como consecuencia de lo que hacemos.
• Un 95% por lo que enseñamos a otros.

Los cuatro primeros tramos de la pirámide son de carácter pasivo, es decir, somos receptores de información. En los tres últimos, las tornas cambian, y pasamos a una dinámica activa, por tanto, entra en escena la acción.

Ya sabemos que Mejora Continua sin participación de las personas que viven el proceso, sin acción, no es Kaizen. Es un sucedáneo que puede tener como resultado algo inestable y efímero, pero en ningún caso, será algo que trascienda.

La toma de decisiones

La toma de decisión, en cuanto al uso de ingenieros internos o externos, puede estar basada en motivos estratégicos (estructurales) o tácticos (coyunturales), y queda abierta al buen entender de la empresa.

Pero siempre, siempre, se ha de tener en cuenta el rol de los ingenieros o consultores, diferenciando el papel de mentor o el de hacedor. Debemos adoptar el primer papel, el de mentores, para que los participantes en el trabajo se impliquen y ejecuten por si mismos las acciones previstas. Si les «hacemos las tareas», no aprenderán y, lo peor, no se lo harán suyo. Esperemos que algunas empresas y directivos, entiendan este extremo, y no confundan valor con precio. Los frutos que puedan recoger y el dinero que se habrán gastado.

Sé que hay diferentes modalidades de consultoría. Pienso que lo expuesto, aplica a todas. Pero, sin duda, y en todo caso, a los consultores que nos dedicamos a «hacer hacer», a mejorar operaciones, procesos y negocios, mediante Lean y Kaizen, nos aplica al ciento por ciento.