Uno de los principales motivos de fracaso en un proceso de transformación lean (o en cualquier otro proyecto, que pretendamos llevar a cabo), es el de la desigual participación de los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
En el gráfico que encabeza esta entrada, podemos ver el «cascadeo» típico del Hoshin-Kanri, que consiste en una metodología o sistema de gestión, que se basa en el trabajo colaborativo de todos los niveles de la compañía, con el firme propósito de conseguir los objetivos estratégicos planteados por la misma. En definitiva, que aquello que hemos dicho que haremos en el plan estratégico, se haga realidad. Toda estrategia es buena, si es factible.
Formación, equipos y resultados.
No vamos a entrar en el proceso de elaboración del plan estratégico, que como debieran saber bien todos los directivos, tendría que ser muy inteligente, muy SMART (Específico, Medible, Alcanzable, Relevante, Temporizado). Sino que nos vamos a centrar en el terreno más próximo al gemba. Porque ahí, es donde ocurren las cosas, es donde está la clave de lo que va a acontecer, para que la estrategia sea realidad.
Para ello, deberemos tener en cuenta las siguientes premisas:
- La educación y el entrenamiento deberá ser equivalente y equilibrado, entre los diferentes niveles del organigrama de la empresa. Es decir, desde el nivel más bajo de la organización, hasta el nivel más alto de la misma, todo el mundo tendrá que saber «a qué vamos a jugar». No es posible, ni inteligente, que todo se quede en los niveles altos o medios de la empresa, sin llegar al terreno de juego.
- Cuanta más formación demos al nivel básico de la compañía, mejores resultados obtendremos. Sin racanear con el número de horas o jornadas que se dedican a la capacitación, mediante «ahorros» que se van por las «alcantarillas» de nuestras organizaciones. Porque las personas, cuanto más concernidas se encuentren en su tarea, mejor reaccionarán a través de sus aportaciones. Si ello no fuera así en su empresa, entonces tiene Vd. un muy grave problema, que deberá resolver de inmediato, para subsistir.
- Cuanta más presencia y proximidad tengan los managers y los técnicos en el gemba, mejores serán los resultados conseguidos. Porque los ingenieros y los mandos comprenderán mucho mejor, que es lo que está sucediendo donde ocurren las cosas (gemba), cuáles son los datos reales, ciertos (genjitsu), y cómo son procesados por los recursos reales (gembutsu).
Personas y equipos bien formados para conseguir resultados excelentes.
Para concluir, todos los niveles de la organización cuentan. Si somos capaces de establecer la «fórmula mágica» que conducirá a resultados excelentes: 1) Más y mejor formación para los operarios; 2) Unida a más y mejor gemba para los ingenieros y directivos. Ello nos llevará a reducir el muda de manera radical. Porque lo que funciona mal, siempre, es aquel «sistema de gestión», que consiste en no traspasar información y formación a tu equipo, y que los niveles medios y altos de la compañía, calienten de manera eficiente sus cómodas sillas, en sus despachos.
