¿Qué tiene que ver Lean con TPS?
En muchas ocasiones surgen dudas respecto a qué es el concepto ‘lean’ y qué tiene que ver con el TPS (Sistema de Producción de Toyota).
Y ello viene a cuento por dos motivos principales:
- Porque hay quien, por ignorancia o por interés, tergiversa y manipula los conceptos, para así poder vender más, de lo que sea (hay muchos pretendidos «padres de la criatura»);
- Por la gran cantidad de literatura que hay al respecto, buena y no tan buena, que inciden a su vez en el primer punto.
Digamoslo claramente, el ‘lean’ no existiría sino hubiera nacido mucho antes el TPS. Por lo tanto, todo lo que estamos hablando nos ha venido dado por lo que Toyota en su organización interna viene trabajando desde hace muchos años, y que vio la luz pública a raíz de la crisis del petróleo de los 70, de la mano de una gran consultora americana.
El TPS tiene un enunciado de partida muy sencillo: vamos a intentar conseguir el máximo beneficio, a través de la eliminación sistemática del despilfarro (‘muda’), y sus otras vertientes (‘mura’ y ‘muri’, irregularidad y sobrecarga, en el trabajo).
Para ello basan su actividad en cuatro pilares:
‘JIT’ (‘just-in-time’):
- otra de las fuentes de confusión, dado que se toma uno de los pilares como el todo del sistema. No hay dos definiciones iguales de este pilar, pero podríamos decir que es estar en el momento que hay que estar, con aquello que nos han pedido y con las condiciones subsiguientes, en definitiva, ser muy rápidos y concretos a la hora de suministrar lo que la demanda quiere, en las cantidades que lo quiere.
‘Jidoka’:
- traducido al español, vía inglés, por ‘autonomación’, palabra que no existe, pero que viene a significar la automatización con carácter humano, es decir, la simbiosis entre el recurso máquina y el recurso humano.
Shojinka:
- la flexibilidad que hay que tener, en términos cualitativos (policompetencias de las personas y equipos) y cuantitativos (adaptación de la oferta al ‘takt-time’ de la demanda).
Soifuku:
- participación intensiva de todos los miembros de la compañía, en aras a identificar oportunidades de mejora y resolver los problemas de manera rápida y eficaz. El ‘kaizen’ que también en algunas ocasiones, se toma como sistema, cuando no es más que una herramienta o método, es la base de este pilar.
Descubre Lean
Conviértanse en una Organización de Alto Rendimiento! →Si miramos el gráfico que ilustra este ‘post’, veremos la famosa casa de Toyota, con los pilares recién comentados, que a su vez se sustentan en otras dos herramientas, como la del ‘kaizen, como son el ‘heijunka’ (nivelación de la producción) y el trabajo standard, con el objetivo de dotar de máxima estabilidad al entorno de trabajo.
Para acabar, hemos integrado los cinco principios del ‘lean thinking’ en el gráfico, para observar cómo se relacionan con ellos. De los cinco, cuatro de ellos son lecciones extraídas directamente del TPS, y un quinto, identificar el flujo de valor, a través de la herramienta ‘VSM’, es producto de un ex-directivo de Toyota, como lo fue John Shook, por tanto también con ‘adn’ Toyota.
En próximos ‘post’ seguiremos hablando de otras comparaciones que son obligatorias, con la ‘TOC’ de Goldratt, el ‘BPR’ de Hammer o el ‘Kaizen’ de Imai.
