Uno de los grandes consejos que le suelen dar a un empresario es que disponga de un buen contable (en versión tradicional) o financiero (en versión más actual). Y puedo estar de acuerdo con ello, puesto que tener un control adecuado sobre las cuentas de la empresa es imprescindible.
El problema (si así se quiere ver) viene cuando el servicio contable o financiero de la compañía, ligado con la gestión administrativa también, se convierte en el “rey sol”, con cierto menosprecio para otras actividades (comerciales, productivas, logísticas, etc), que son las que mueven a la empresa de verdad.
Consejos para financieros
En este post quiero dar una serie de consejos para los profesionales que trabajan en las áreas de auxiliares citadas, para que de una vez por todas, sean el verdadero soporte que el resto de áreas de la empresa necesitan, y no ejerzan la función de “palos-en-las-ruedas” que son en algunas ocasiones y en algunas organizaciones.
¿Qué les aconsejaría a estas áreas financiero-administrativas?
- Que los datos que manejen sean reales. Que la virtualidad del sistema de información coincida con la tozudez de la realidad que se da en el gemba (allí donde ocurren las cosas).
- Que los indicadores o KPIs sean sencillos, fácilmente calculables y entendibles, en definitivamente un cuadro de mando (sencillamente) integral.
- Que rompan el paradigam del gasto y la inversión. Ya sabemos que un gasto es un gasto, pero en muchas ocasiones (y en el caso de los proyectos lean lo es) es una inversión muy rentable.
- Que calculen los costes de manera integral. No pedimos que no sigan la ortodoxia de los manuales de contabilidad, pero si que no se dejen ninguna partida de coste, aquellas que no acostumbran a tener en cuenta.
- Que vayan más allá del pay-back tradicional. Muchas de las actividades que realizamos en un nuestros proyectos tienen u retorno cercano al infinito, puesto que el gasto en el que incurrimos es próximo a cero.
- Que vean los stocks y todos los activos operativos que poseam la compañía, como algo absolutamente necesario para poder vender y/o fabricar, acciones sin las cuales la empresa no existiría.
- Que la información de gestión no fluya únicamente desde el resto de departamentos al suyo, convirtiéndose en clientes internos perennes. Ellos también tienen que informar de cómo evoluciona el negocio de manera rápida y compensible.
- Que se repasen la Cadena de Valor de Porter, para interiorizar que son un servicio de soporte, importante, pero un servicio que auxilia al resto de la organización para conseguir los logros previstos.
- Que no cueste más hacer un documento que fabricar un producto o prestar un servicio.
- Que comprendan que son uno de los proveedores internos más importantes y que como tales de han de comportar.
Y todos estos “mandamientos” se circunscriben en una trilogía final, escueta y sintética: “no aumentaré la burocracia tenebrosa”; “no ejerceré controles sin sentido”; “haré que la información fluya adecuadamente”.
Entonces empezaremos a pensar que nuestra tarea evoluciona hacia un concepto lean.
