Una de las actividades habituales en la gestión de proyectos consiste en dividir el proyecto en tareas. Existe una gran cantidad de literatura que describe cómo debe realizarse el desglose de una estructura del proyecto, pero no hay demasiada información respecto a cómo debe dividirse un proyecto en partes que tengan un sentido cada una de ellas individualmente.
En aquellos proyectos en los cuales se ha realizado una división de tareas de manera burda no es fácil comprender cuál es el resultado a conseguir en cada una de las fases. Ante la ausencia de un propósito u objetivo claro, con cierta frecuencia los profesionales responsables caen en la tentación de reducir toda la gestión del proyecto a un conjunto de tareas burocráticas destinadas a cumplimentar las casillas de un plan de trabajo. En lugar de mantener un objetivo final como referencia del éxito del proyecto, el equipo se concentra en finalizar cada fase de acuerdo a lo que indica el plan.
Definir un proyecto desde una óptica Lean.
En gran medida, el éxito del proyecto o, en su defecto, de cada una de sus fases depende de la capacidad de compartir todos los miembros implicados tanto el propósito como los resultados que se esperan del mismo. Por este motivo, desde una óptica ‘lean’ los proyectos se definen habitualmente desde el resultado hasta el inicio, en sentido contrario a la ejecución.
Es el resultado esperado lo que determina el propósito del proyecto y las tareas a ejecutar. Partiendo desde este punto final resulta más sencillo determinar aquellas tareas que realmente son necesarias y ubicarlas temporalmente en el momento preciso en el que deben ejecutarse.
Lógicamente, este es un trabajo a realizar como paso previo al lanzamiento del proyecto y que persigue la planificación de tareas y actividades en función el objetivo final. Una vez se dispone de esta estructura de tareas a realizar y para conseguir que este plan sea eficiente, es preciso identificar una unidad temporal mínima de seguimiento (normalmente coincide con la duración menor o más habitual de las tareas planificadas).
Esta unidad mínima será la que determina la frecuencia de seguimiento del proyecto. De acuerdo a esta frecuencia, el equipo de proyecto determinará un conjunto de rutinas de seguimiento (reuniones, planes de acción, actualizaciones del plan, etc.) que serán de gran utilidad para mantener el proyecto bajo control.
