Durante una actividad de mejora en una línea de envasado de productos apareció la frase, dicha por un gran señor que ofreció amablemente el copyright para el blog, que venía a ser algo así como «Esta va a ser una línea que si falla algo, se arreglará».
Muchos conceptos en una sola frase que venían a reflejar que esa línea en cuestión se convertía en preferente para su responsable, que se le iba a dedicar atención. Se había convertido en objetivo estratégico de la empresa y se le estaban dedicando recursos que, hasta ahora, no se habían planteado.
En muchos sitios nos encontramos con el conocimiento de que hay equipos, operaciones o flujos que no funcionan, o lo hacen mal, pero no se realizan acciones para mejorar debido a la alta carga de trabajo existente en el día a día más los proyectos (de diferente tamaño) y lanzamiento de nuevos productos que van apareciendo. Los problemas se convierten en recurrentes, en parte del entorno habitual de la máquina, operación o proceso de tal manera que, por un lado ya no nos «molesta» ese funcionamiento inadecuado, otros temas son más prioritarios, y por otro lado, sabiendo que falla, tomamos decisiones diferentes a las que tomaríamos si tuviera un buen funcionamiento o necesitáramos de ese buen funcionamiento: la dejo como última opción, no paso cierto tipo de productos, no dedico recursos para mejorar o reparar, siempre será menos productiva que otras, etc.
Una constante añadida que se percibe es que hay una falta significativa de datos, de indicadores (adecuados) que nos hagan situarnos en una realidad que suele ser mucho más dura que la que creemos nosotros o vendemos al exterior nuestro, datos en vez de sensaciones. Nuestras productividades reales, los tiempos improductivos, tiempos de averías, de cambio, lo que tardamos en ajustar los equipos, las mermas, el tiempo que tenemos los procesos desabastecidos de material, el personal que realmente trabaja en la línea para poder realizar la tarea, etc. En cada actividad/workshop que realizamos y se toman ciertas métricas bastante simples se consiguen datos «puntuales» que, por si solos, ya asustan al personal propio de la empresa.
Una verdad muy cierta es que «lo que no se mide no se mejora» o, por lo menos, recibe menos prioridad para ser mejorada. Un ejemplo claro es que dentro de las empresas, aún con los indicadores que se disponen (a veces pocos o malos) mayoritariamente se empieza a mejorar por la parte operativa (producción, logística,…) porque es de la que disponemos de estos indicadores. En las áreas de gestión (oficinas, …) no se dispone de datos/indicadores que hagan tan evidente la necesidad de mejorar, aún cuando la mejora puede ser mucho más significativa o de menor coste actuando sobre la parte de gestión que la parte operativa. Por poner un ejemplo: ¿cuánto tiempo tarda un pedido en ser producido, preparado o acondiconado y cuánto tarda en ser gestionado desde que se recibe en la empresa (fax, email, teléfono,…) hasta que llega al punto de producción?
Además, cuando alguna solución de mejora requiera alguna inversión económica, Lean intenta buscar low cost investment pero siempre hay algún gasto, tendré que valorar el retorno de ese gasto, si no tengo datos tampoco sé el punto de partida para plantear la rentabilidad de la acción. La falta del indicador evitará también que pueda valorar, en su justa medida, la incidencia de las soluciones aplicadas.
Finalmente, sólo el hecho de medir o de centrar la atención en un equipo, operación o proceso genera, casi sin hacer más esfuerzo, que los datos se vuelvan mejores. La gente está más atenta, el proceso se realiza con más «cariño» y tenemos una mejora de bajo coste asociada a que hay un poco más de «tensión positiva».
