Las organizaciones están sufriendo porque nunca antes la velocidad de cambio había sido tan rápida. Las estructuras crujen, las jerarquías se cuestionan, las descripciones de puesto caducan al día siguiente y la lucha por retener el talento es encarnizada.
Asistir al Global Summit de Singularity University, celebrado en San Francisco el pasado agosto, me ha servido para confirmar que las organizaciones Agile y exponenciales son sin duda el modelo a seguir.
Estas organizaciones lo están arrasando todo, escalando a velocidad de vértigo sus posiciones en el mercado. Y esta afirmación es válida para todo tipo de organización, sea o no sea tecnológica, de cualquier tamaño y para cualquier sector de actividad.
Ha sido sin duda una experiencia fascinante porque, entre otras cosas, ha quedado patente que el modelo ‘startup’ se impone como unidad básica de transformación.
El modelo ‘startup’ se aplica tanto a la gestión de proyectos, como a las transformaciones ágiles de negocio, a la creación de nuevos productos o a actividades de marketing o de ventas.
Se crean ‘startups’ dentro de las propias organizaciones o de manera tangencial a modo de apéndices, para aumentar la velocidad de cambio, creando unas reglas de juego, una ‘cultura Agile’ independiente y descontaminada.
Agile es el nombre que abandera este movimiento transformacional masivo que, unido a esas tecnologías exponenciales está cambiando el mundo.
Paradójicamente:
Agile no se centra en la tecnología, sino que busca la manera de crear el escenario ideal para que cambie la mentalidad de las personas. Y para eso necesitamos unos RRHH que comprendan qué es Agile
¿A qué retos se enfrentan los RRHH en las organizaciones Agile?
De manera general los RRHH parten con desventaja con respecto a otros departamentos de las empresas como pueden ser Calidad o Comercial a la hora de transformarse. Esto es debido a que han vivido más centrados en la realidad de las personas y muy alejados de la realidad de los clientes, y por tanto muy alejados del valor de éstos demandan.
Además, muchos departamentos de RRHH han sido creados como una evolución de los departamentos de Personal, sin apenas modificar sus principales tareas como son la contratación, la negociaciones de convenios y calendarios laborales, o la selección de personal.
Agile busca otro tipo de RRHH, unos RRHH que se centren mucho más en el desarrollo personal y profesional de las personas, desde una perspectiva holística y menos rigurosa de lo que se entiende por organización
Uno de los valores del Manifiesto AGILE expresa muy bien lo que buscamos para los RRHH, a través de la frase siguiente:
Individuos e interacciones antes que procesos y herramientas.
Las organizaciones Agile buscan crear relaciones humanas sinceras, naturales y vitales porque entienden que de esta manera fluye el talento y las personas crecen, lo que multiplica la entrega valor a los clientes.
AGILE no obliga a implementar las herramientas más conocidas como Kanban o los backlogs, ni tampoco obliga a aplicar metodologías como Scrum, los sprints o los standup daily meetings.
Agile busca crear una cultura del desafío personal y grupal, movida por un propósito ambicioso y transformacional, un propósito que da sentido al propio trabajo, y donde la entrega de valor al cliente se convierte en obsesión.
Agile busca crear la mejor configuración posible para cada momento, para cada cliente con las personas que tiene a su disposición, cambiando lo que sea necesario en el momento que se precise.
Para conseguir este nuevo escenario los RRHH deben afrontar algunos retos, de los cuales extraemos los 4 más significativos:
Reto 1: Diseñar la estructura adecuada
Este es sin duda el reto más importante porque supone romper las jeraquías, los sistemas de comunicación y los sistemas de toma de decisiones.
La resistencia al cambio aquí es realmente grande. Debemos entender que muchas estructuras organizativas se han creado como consecuencia de crecimientos paulatinos o a través de adquisiciones o fusiones de varias organizaciones.
El poder normalmente está concentrado en la parte alta de la pirámide y es muy difícil cambiarlo, a no ser que tengamos la firme voluntad de la dirección de hacerlo.
La estrategia para ‘romper’ la organización es crear uno o varios equipos de Alto Rendimiento que funcionen como una ‘startup’ aislada de la cultura tradicional. Una vez estos equipos comienzan a crear valor rápidamente para el cliente, la necesidad está creada.
El reto para los RRHH es, por un lado, aceptar que las estructuras van a cambiar con mucha frecuencia y que los movimientos de personas y los cambios de roles serán más habituales.
Esto repercutirá favorablemente en la eliminación de la burocracia.
Por otro lado, deben comprender que estas nuevas unidades organizativas necesitan adquirir la máxima autonomía posible, y para ello RRHH debe facilitarles las herramientas de desarrollo de personas más eficaces y fáciles de utilizar posibles.
En los últimos años hemos conseguido, por ejemplo ‘desmontar’ una organización de 1.200 trabajadores y construirla de nuevo en una configuración formada por 87 squads autoorganizados que gestionan la empresa de manera sincronizada.
También hemos puesto en funcionamiento Equipos Agile de Alto rendimiento para la gestión de proyectos en el sector de automoción con unos resultados muy meritorios, consiguiendo lanzar un producto estratégico 5 semanas antes de lo previsto.
Reto 2: Entrar en la cultura de la innovación
Otra de las características de las ‘startups’ y de las organizaciones Agile es su manera de afrontar los cambios.
A pesar de la urgencia por cambiar, la innovación en las organizaciones Agile sigue rigurosamente el método científico: hipótesis > ensayo > datos > (in)validación > aprendizaje
Para aumentar la velocidad de la innovación, es necesario contar con las tecnologías exponenciales que permiten realizar gran número de ensayos de manera simultánea
Inteligencia artificial, machine learning, deep learning o big data son las tecnologías más utilizadas para acelerar los procesos de innovación.
El reto para los RRHH es por, un lado, aceptar que cualquier iniciativa o proyecto debe ser implementado siguiendo el método científico.
Además, la implementación debe ser probada y testada en el seno de los equipos de alto rendimiento a modo de ‘startup’ para obtener rápidamente datos que impacten en el valor del cliente, y poder continuar o pivotar.
Algunos ejemplos implementados van desde la búsqueda de candidatos a través de inteligencia artificial rastreando datos en la red, a entrevistas digitales con reconocimiento facial y de emociones, formaciones a través de aplicaciones que aprenden de las respuestas, la creación de chatbots para crear mapas de conocimiento en la empresa, o la monitorización diaria del clima laboral.
Reto 3: Sincronizar toda la organización al ritmo que necesita el negocio
Las organizaciones Agile encuentran el ritmo adecuado para que toda la organización ‘baile’ a la vez, al ritmo que marca la entrega de valor a los clientes.
Este ritmo llamado ‘drum beat’ o ritmo de tambor se configura a través de varios rituales de gestión como pueden ser los ‘daily standup’ meetings o reuniones diarias de pie o los ‘weekly checks’ o reuniones semanales de comprobación.
Estos moonshots inspiracionales se materializan en Objetivos y Resultados clave, en inglés Objetive and Key Results (OKR) que se propagan por toda la organización y sirven como palancas de gestión, con sus niveles de confianza, sus handshakes y sus revisiones trimestrales o cuatrimestrales.
El reto para los RRHH es comprender que ellos también deben ‘bailar’ al ritmo del tambor de la organización y que todas sus actividades deben estar focalizadas y orientadas a crear valor para el cliente.
Un ejemplo de implementación de OKR exitosa la realizamos en un laboratorio farmacéutico donde 7 squads explican semanalmente a la Dirección la situación de los proyectos que ellos consideran que los llevará al objetivo que pactaron. Es francamente sorprendente el nivel de involucración de los equipos y la pasión con la que exponen su trabajo a la dirección, quien a su vez a asimilado perfectamente su rol de facilitador para los equipos.
Reto 4: Desarrollar a las personas.
Este es aparentemente el reto menos difícil de superar, los RRHH llevan años haciéndolo, y sin duda existen grandes profesionales en esta área.
El caso de Adobe Inc. es muy representativo. Adobe Inc., empresa de software que tomó la decisión de eliminar su sistema de evaluación del desempeño porque consideraba que era lento, injusto, demasiado intervenido por la dirección y que pocas veces desarrollaba a las personas.
El sistema fue sustituido por algo mucho más sencillo y directo como es el Feedback recurrente y espontáneo, de manera que cada persona podía dar su opinión sincera sobre lo que ocurría con cualquier miembro del equipo, sin que este se sintiera atacado u ofendido.
Este Feedback sincero marca la diferencia entre las organizaciones normales y las organizaciones Agile porque permite aceptar los cambios más rápidamente y también descubrir más fácilmente a los líderes de la organización.
También cambian los sistemas de reconocimiento al ser definidos en el seno de los equipos. Es realmente sorprendente y emocionante ver la diversidad de soluciones que encuentran los equipos para gratificarse cuando han conseguido un objetivo. Y casi nunca se trata de dinero…
En mi opinión los RRHH están ante una oportunidad histórica de desarrollarse y de liderar el cambio, y no deben desaprovecharla.
Yon Valverde
Director Asociado en Actio Global.
