Conseguir que una organización funcione como un «Equipo de Alto Rendimiento» (EAR), en búsqueda de la excelencia empresarial, quizá sea el tema más importante que tiene ante sí la empresa, como meta ulterior a un proceso de transformación lean.
La pregunta es: ¿se puede llevar a cabo dicho proceso, sin la fuerza colectiva de todo el equipo que configura la compañía, detrás de dicho empeño? La respuesta es rotunda: no se puede. Y en el caso de que se crea que sí se puede, no dejará de ser más que un espejismo, un sucedáneo, que desaparecerá en muy poco tiempo. Por tanto, el resultado, será una vez más, tarde o temprano, la nada.
Pilotando un proceso Transformación Lean.
En algunas empresas, muy conocidas en el ámbito internacional, el sistema de mejora continua avanzada es pilotado por un grupo de personas, que realizan funciones de «comando» y que actúan «aisladamente», imponiendo al resto de la organización sus ideas, pensamientos y acciones, con escasa o nula participación de todos los escalafones de la organización.
Ese grupo de personas, puede ser interno (equipos de ingenieros de procesos) o externo, en el caso de que se contrate a una consultora, especializada en estos temas.Sea cual sea la modalidad operativa, el proceso nacerá viciado desde su inicio, dado que se perderá todo el potencial de conocimiento que tienen todos y cada uno de los miembros de la organización. A la vez que propiciará un estado de frustración en los miembros del «comando» que verán que sus ideas no progresan, por la falta de contraste con la realidad del gemba, del lugar de trabajo real.
En definitiva, este tipo de métodos y actividades pilotadas desde un único lugar de la empresa, es una de las causas más importantes de fracaso en los procesos de transformación lean y, por ende, en la no consecución de ese estado ideal del «Equipo de Alto Rendimiento».
Coordinando los equipos de trabajo.
Si no hacemos equipos que trabajen de manera colaborativa y coordinada en sus formas, y sincronizada en su tempo de ejecución, podremos convenir que hemos convertido a ese equipo de mejora en «Lean Killers«, en cuanto al espíritu que sustenta cualquier proyecto lean que se precie y que beba de las fuentes originales, proveídas por el Toyota Production System (TPS), «padre» de todas las teorías y modelos, que han aparecido posteriormente.
Para concluir, he puesto la foto de una «peculiar» melé de rugby (scrum, en inglés), por dos motivos. El primero, como ejemplo deportivo real de trabajo en equipo, en pos de un objetivo. Y segundo, como el modelo de trabajo en Project Management, denominado SCRUM, que apareció por primera vez en empresas tecnológicas, en los años ’80 y que, hoy en día, es una reconocida metodología de trabajo. A poco que se profundice en ella, se observa que el trabajo en equipo es una constante (con referentes muy claros del modelo TPS, en cuanto a Hoshin-Kanri y Kaizen), que hace que los proyectos sean más eficientes y productivos en su realización.
