Lean tiene a la aplicación de herramientas como excusa, en busca de la excelencia operacional (mayor valor añadido) y de la transformación de nuestras organizaciones.
Las citadas herramientas son conocidas y populares, pero pensemos que son la parte visible de la estructura. Por debajo de ellas, existen otras micro-herramientas o aplicaciones que apoyan decididamente en la comprensión de los procesos y la cuantificación del despilfarro (muda).
El diagrama de espagueti
Una de ellas es el «diagrama de espagueti» («spaghetti chart«, para los amigos anglosajones). La misma consiste en trazar de manera continua todos los movimientos y transportes que se producen en el gemba («el terreno de juego»), sobre un plano del mismo, y podemos aplicarla tanto a personas, como a máquinas, como a materiales, o a la combinación de ambos.
Nos sirve para evaluar el montante de muda de transporte o de movimiento que tenemos en el lugar de trabajo donde nos desenvolvemos, ya sea una fábrica, un taller, un almacén, una tienda o una oficina. Desplazarse no genera valor añadido, aunque en ocasiones sea absolutamente necesario.
Cuando plasmamos el gráfico sobre el papel, aparece ante nosotros una auténtica maraña de espagueti (también podría ser una madeja de lana embarullada), que resalta sobre todo la innecesidad de algunos de los desplazamientos que realizamos.
Toyota: proveedores, producción, distribuidores, clientes.
Conozca más sobre TPS y Toyota Way →Esta evidencia viene dada por diferentes causas raíz:
- Diseño arbitrario del lay-out del gemba correspondiente, cuando debiera estar estudiado en función del flujo.
- Organización de los gembutsu (los «habitantes» del gemba) por generación espontánea, cuando tendríamos que ordenarnos por consumos, frecuencias y periodicidades.
- Seguimiento del paradigma funcional establecido, cuando habría que desplegar las organizaciones en micro unidades de negocio, que recorrieran todo el proceso horizontalmente.
Si quieren verse sorprendidos, realicen el «spaghetti chart» y se percatarán de los kilómetros y kilómetros que realizan sus recursos a lo largo del año.
Quizás empiecen a ver que el famoso ‘día a día’ lo ‘invierten’ en movimiento sin sentido, que únicamente conducen al gasto de tiempo, al estrés organizacional y a la ineficacia más profunda.
Cuando vean que su gente (que Vd. mismo) andan mucho (comparado con el trabajo de valor añadido que hacen), se empezarán a preguntar por qué, y a pensar que, mientras más demoren su proceso de mejora continua, mayor será la distancia que se habrán separado de la realidad y menor será su valor en el proceso.
