En posts anteriores introdujimos el concepto Mejora Continua 0.5 como reflejo de un nivel de desarrollo pobre de nuestros procesos y de la mejora.
Gestión de mejora continua en el día a día
En la mayoría de las actividades que realizamos en empresas clientes nos encontramos que, al aplicar una herramienta concreta, florecen problemáticas de gestión en el día a día. Temas que parecen intrínsecos al proceso y a la empresa como podrían ser: no está disponible el código del producto en el sistema informático, calidad no ha liberado el producto, el orden de cambios dentro de un mismo turno es opuesto a un orden lógico que permitiera que fueran más sencillos, al preparar los pedidos faltan materiales, no tenemos disponibles las etiquetas al preparar las cajas, no quedan las cajas que necesitamos, etc…
Recientemente tuvo lugar un caso curioso en una de nuestras actividades en empresas inicialmente planteada para la mejora de los procesos de almacén, con un enfoque principal en la preparación de pedidos.
Mejora de proceso del almacén
Al revisar los diferentes procesos que afectaban a esta preparación surgió como gran tema la necesidad de reorganizar funciones existentes a nivel de gestión ya que muchas de las mudas (oportunidades de mejora) detectadas tenían su origen en la gestión. Las otras mudas también se tenían que solucionar pero quedaban completamente “apantalladas” por las otras.
Dirección decidió modificar completamente el objetivo de la actividad y centrarse en qué necesitaba la empresa y cómo ajustar esas necesidades con la plantilla existente. La Mejora continua consistiría en definir cómo debería ser el nuevo sistema y probarlo durante un tiempo para validar este nuevo estándar.
Por si alguien no lo sabe todavía, los cambios en la gestión o en las oficinas son mucho más difíciles que en planta. Paradójicamente, en las plantas de producción los cambios a nivel de personal y funciones, los movimientos entre áreas o departamentos, etc. se asumen como normales pero en cuanto entramos en oficinas todo cambio (de funciones y tareas) parece una herejía imposible de plantear.
Continuando con el ejemplo, Dirección tuvo la valentía para tratar temas que todo el mundo conoce pero que normalmente no se solucionan (quizás hasta entonces no había llegado el momento adecuado) y la flexibilidad como para priorizarlos sobre otras cosas más sencillas de ejecutar pero con muchísimo menos impacto.
En muchos casos es necesaria una buena dosis de valentía.
