Basa tus decisiones en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Ex Vicepresidente Ejecutivo, Toyota Motor Ventas
Toyota es una organización con una gran conciencia del coste, pensando en cada céntimo a la hora de tomar una decisión. Aun así, la reducción de coste no es uno de los principios esenciales que persigue Toyota.
El Toyota Way aporta un modelo alternativo, que refleja lo que sucede cuando se alinean a más de 370.000 personas bajo un propósito común, que va más allá de simplemente generar dinero. El punto de partida del negocio de Toyota es generar valor para el cliente, la sociedad y la economía, con equipos de trabajo que crecen y aprenden cada día. Como bien explican en Toyota, «Monozukuri wa Hitozukuri»: creando productos es como se desarrollan las personas.
Haciendo lo correcto para el cliente
Toyota se centra en satisfacer al cliente. Me hace sentir como si hubiera encontrado un hogar. El proceso de aprendizaje vino de la gente que conocí en Japón. Los ejecutivos coordinadores de Japón estaban allí, no sólo para dirigir el desarrollo de la compañía, sino también el desarrollo de los empleados. El clima de trabajo y la seguridad mental que transmitía te permitían trabajar de la forma que sabías que era la correcta. Lo veíamos directamente».
Jim Press,
Empleado de Toyota, Ex Ford.
La historia de NUMMI:
Crear confianza entre los empleados
A principios de los ochenta, Toyota llevó a cabo una joint venture con GM. Era la primera planta en el extranjero y no quisieron emprenderla solos. Acordaron enseñar a GM los principios del Toyota Production System (TPS). Toyota propuso empezar por una fábrica de camionetas en Fremont, California, que GM había cerrado en 1982. Decidieron arrancarla bajo los principios del modelo Toyota. Dennos Cuneo, Ex VP de Toyota Motor Manufacturig North America, que era en aquel momento abogado de Toyota, explica:
La percepción que tenía la gente en ese momento era que el Toyota Production System servía sólo para hacer trabajar a las personas al límite. Se entendía básicamente como ¡acelera!. De hecho, recuerdo la primera reunión que tuvimos en el vestíbulo del sindicato con el líder sindical, llamado Gus HUI. Estaba sentado al final de la mesa y hablábamos del Toyota Production System, de kaizen, etcétera. Dijo: A mí, esto me parece una aceleración de la producción. Todo este tipo de sugerencias, parece que estén intentando que te vayas del trabajo».
Ésta no fue una actitud aislada de comportamiento hostil. Pues, incluso cuando la planta pertenecía a GM, el sindicato local tenía la reputación de ser activista hasta el punto de convocar huelgas salvajes. Aun así, cuando Toyota tomó la gestión de la planta, en contra de las recomendaciones de GM, Toyota decidió restituir la plantilla local y a las personas que representaban a este sindicato en la fábrica. Cuneo dijo:
Creo que sorprendió a GM. Mandos de relaciones laborales nos sugirieron que no lo hiciésemos. «Hablamos y evaluamos el riesgo.» Sabíamos que los trabajadores de la antigua GM necesitaban un líder; en el Comité de Planta se encontraban los líderes naturales de esa plantilla. Teníamos que cambiar sus actitudes y opiniones. Enviamos al Comité de Planta tres semanas a Japón. Pudieron ver en primera persona lo que era el TPS. Volvieron convertidos y convencieron al resto del personal, afirmando que el Toyota Production System no era un sistema tan malo».
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De hecho, bajo la nueva gestión de Toyota, cuando la vieja fábrica reabrió en 1984, superó al resto de plantas de GM en Norte América en productividad, calidad, espacio y en rotaciones de inventario. Este caso se usa como ejemplo de cómo el TPS puede ser aplicado con éxito en plantas de Estados Unidos sindicalizadas con trabajadores que han crecido aprendiendo la cultura tradicional de General Motors y bajo las tradicionales relaciones entre sindicatos y dirección. Cuneo comenta que la clave está en generar confianza en los trabajadores:
En un principio generamos confianza en nuestros miembros de equipo. GM tuvo problemas vendiendo el Nova en el período de 1987 a 1988 y recortaron sustancialmente los pedidos de nuestra planta. Debíamos reducir la producción, de manera que funcionábamos al 75 por ciento de nuestra capacidad, pero decidimos no despedir a nadie. Pusimos a la gente en equipos kaizen de mejora continua, y les encontramos nuevas funciones. De todas las cosas que hicimos en NUMMI, la principal fue infundir confianza».
La organización como un organismo de supervivencia
Las filosofías lean descritas en este principio no se desarrollan de la noche a la mañana, por lo que Toyota no las abandonará repentinamente. John Shook, reflejando lo que aprendió como director en Toyota, explica este aspecto:
«Toyota intuyó hace años que debía focalizarse en sobrevivir, a la vez que debía realizar una integración de todas las funciones corporativas para asegurar esta supervivencia.»
«Así, el Toyota Way es el resultado de dirigir todos los esfuerzos en actividades para dar apoyo al objetivo de la supervivencia de la empresa. Esto es radicalmente distinto al simple objetivo de «hacer dinero», si bien en muchos microinstantes del desarrollo del trabajo real, puede parecer lo mismo… Yo postulo que Toyota ha desarrollado la estructura más efectiva que cualquier organización industrial haya jamás concebido. En el corazón de esta organización está el enfoque de su propia supervivencia. Es este enfoque el que permite a Toyota comportarse como un organismo natural, permitiéndole desarrollarse como un verdadero sistema».John Shook, 2002
